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华为人力资源总裁吕克:精神激励才是组织伟大的引擎

2018年12月13日 11:57

作者:吕 克

物质激励的驱动作用直接、高效,但高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象,本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足。

一、精神文明与物质文明并建共进,才能提供健康、持久的动力

一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想或思想。4月份苹果、谷歌、微软、亚马逊占据着全球企业市值的前四位,市场对于这些企业所创造的价值做出了评价。

然而,

“简单就是终极复杂”(苹果);

“整合全球信息,使人人都能访问并从中受益”(谷歌);

“我们将重新发明生产力来让每个人、每个组织做到更多,成就更多”(微软);

“更好的选择以及更实惠的价格”(亚马逊);

这些使命、责任和贡献的宣称与坚持,却正在激励着高科技企业永不满足,挑战新的不可能……

纵观华为31年的发展史,其实也是一部精神文明与物质文明建设的并建共进史,不同历史时期精神文明与物质文明建设双轨驱动、交替支配,共同支撑着公司的发展。

在创业初期,华为应该说“一无所有”,唯有先立“三分天下,必有华为”的愿景憧憬、唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风、唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围、唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃。

首先在精神上战胜自己与对手,才有机会杀出一条血路。

而要让奋斗循环和持久,就不能让“雷锋们”吃亏,不能让奋斗队伍“贫血”作战。当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘,公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励……

我们每月小步快跑获得100-200元的小涨薪,心中却收获着被承认的大能量;年终看到股票增值的快乐背后,却是满满的责任与动力。

在创业初期,愿景激发着冲锋、发展巩固着信心、回报强化着责任,那时我们虽然戏称自己为“负翁”,却充满着希望与干劲……

业务的快速发展让公司的物质基础积累越加雄厚,获取分享、敢于分配的薪酬激励循环让物质激励资源越加丰富,每年平均超过10%的工资薪酬提升,激发了公司在职员工拉车的积极性、能动性;战略悬赏奖金、艰苦地区职级外挂1-2级等倾斜措施有效地解决了发展中的难题;自己与自己比看改进的经营奖金产生机制让员工及时收获了奋斗的回报……

应当承认,在公司业务发展中,物质激励驱动作用的直接性与高效性得到了最大的发挥。没有丰富的物质激励机制,很难想象公司能如此有力地团结起如此大规模的高层次知识劳动者,并在这么短的时间内实现了从小到大、从弱到强的发展与超越。

我们也要看到,虽然在这个时期激动人心的口号少,但核心价值观却开始根植与固化在制度中,发展的愿景被年度目标所承载,奋斗精神在一代代干部与员工的更替中延续……

很多时候,在欢送退休和离职员工的聚餐中,真正让他们滔滔不绝谈起的、久久不舍珍视的,不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表,而是面对绝望与挑战持续坚持的回忆、是在不可能中实现可能的自豪、是在激烈竞争中最终获胜的喜悦、是在从无到有/从有到优的建设中的归属感、是对公司发展再上一层楼的期待……

因此,人的需求既有物质层面,也有精神层面的。

企业要同时做好物质+精神激励双轨驱动的建设,针对公司不同的发展阶段,做好物质激励与精神激励的组合;针对员工群体不同成长阶段,做好激励的针对性。

二、物质激励是组织激励的基础元素,但精神激励是伟大组织的引擎

物质激励在企业与个人的任何发展阶段都很重要,衣、食、住、行是人类最基本的生存需要,从这层意义上说物质利益对人类具有永恒的激励作用。

但单纯依靠物质激励也会产生激励的缺陷。正如美国管理学家汤姆斯·彼得斯指出的那样,“重赏也会带来副作用。在重赏之下的激励,很容易让人们产生拜金主义”。

在人力资源的激励研究中也发现:在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象,本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足,试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。

我们也看到在公司内,一些令人深思的苗头正在组织中暗暗滋生:

有些中高层干部与专家在丰厚报酬面前开始“小富即安”,满足于当期取得的成绩,习惯于发展惯性带来的增长,对于客户与环境变化不再敏感、懒于深究、封闭守成,缺乏使命感;

一些“功成名就”者更在乎“机会成本”,不愿流动,唯上诺诺,缺乏担责铁骨;

一些部门与干部开始热衷于“横向攀比”,重视小集体利益,纠结于涨幅的“公平”,忘记了“周边协同”和“责任贡献”……

因此,单纯、过度依靠的物质激励驱动具有局限性,且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象,更严重的是产生负效作用,即高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。

而当前移动宽带、智能技术(人工智能、大数据、云计算等)正在驱动行业数字化的深刻转型,变化的广度、深度速度前所未有,公司正面临新的发展机遇与挑战,需要保持比过往更高的活力程度,更需要一支具有强烈使命感、高度责任感、愿奉献、有能力的作战队伍。

因此,在坚持“奋斗者必将得到回报”的基础上,我们需要更持久的精神文明建设,需要使命感、责任感、贡献与奉献精神,形成员工与公司的长期共同奋斗机制。

我们坚信在一个精神激励非常丰富的组织中,每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报,但并不完全被物质回报所束缚,因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励,为更广阔的成长机会所激发。

在这样的组织中,担责不再成为问题,任何工作漏洞都会得到及时的弥补,组织具有了问题“自愈”能力;

在这样的组织中,奉献不再需要驱动,因为奉献已经成为组织中个体的自觉;

在这样的组织中,员工与组织不再仅是因获取分享而汇聚在一起的利益共同体,不再仅是因ESOP投资而捆绑在一起的命运共同体,而是上升为共同改变现状的使命共同体。

其实,创业与发展期间的华为、解放战争期间的中国共产党、现在硅谷中那些致力于人类伟大改变的技术公司,都是这样具有高度精神文明的组织典范与参考。

三、在物质文明落地中体现精神文明建设要求,尤其要加强各级“火车头”的精神激励、加快优秀员工破格提拔,发挥精神动力的激励倍增和持久作用

我们理解精神文明建设就是要建设一个拥有梦想、主动进取的组织氛围,打造一支充满血性、意志坚定、性格坚韧的干部队伍,加快优秀人才的破格提拔,使环境无论怎样变化,组织中的个体却始终人人奋勇、个个争先,最终驱动业务更好、更持续的发展。

管理团队首先要结合好公司导向及本部门激励需求,形成适应本部门特点的精神文明建设要求,在工资、奖金、股票、提拔任用等员工薪酬与机会分配中,切实落实精神文明建设的要求,通过物质落地,精神文明的宣传才能令人信服。而过于简单化、一刀切、僵化地执行政策,也会扭曲和削弱激励政策的初衷。

一支队伍精神文明的建设首先依赖是否有一群目光远大、敢于亮剑的干部,习惯于“溜须拍马、投机取巧”的南郭先生是无法打造队伍的精神世界的。

在干部标准中我们要更强调“使命感、责任心、奉献与贡献精神”,并大胆提拔拥有这些精神的实践成功干部;在干部考核中要敢于识别并挤压那些惰怠的、不作为、乱作为或没有能力作为的干部,充分发挥干部在队伍精神气质打造及业务发展中的火车头作用。

任总提到“破格提拔就是精神文明,精神文明就是要加强优秀人员的提拔”。我们理解就是对于那些具有使命感、责任心、能力也很强的干部及员工,要敢于优先给予冲锋的机会。冲锋或许意味着“提前死亡”,但是冲锋成功了就要就地评价贡献,并直接按照实际贡献所对应的职级予以提拔或晋级,而不是机械地受到必须层级递增的约束或者必须工作多长时间的限制,这就是“破格提拔”。

在新的“破格提拔”机制下,今年将有4000+多名优秀干部与员工被火线提拔,虽然占公司人员比重只有3%,但明年、后年比例进一步扩大,一大群年轻有活力、拥有扎实专业知识底蕴、经过残酷战火洗礼的优秀将士将涌现出来,组织必然再次充满勃勃生机。

华为过去三十年业务飞速发展,构建了雄厚的物质基础。在新的内外环境与业务发展情形下,我们要在坚持“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”基础上打造新的精神文明内涵,让精神激励超越物质激励的极限,持久地激发公司挑战现状、不断进取的发展动力。

  本文来源: 管理创新联盟、蓝血研究(lanxueyanjiu) 责任编辑:sinomanager-li
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