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平庸管理者最大的问题,不是干的太少,而是干的太多

2018年12月18日 10:24

时间宝贵,但很多人却把1/4的时间浪费在不必要的事情上,费力气做无用功;而优秀的管理者则懂得合理管理时间,精简工作量的同时将一切打理得井井有条。

大胆减少你的工作,现代管理学之父——彼得·德鲁克认为,这是有效管理时间的第一步。

关于知识工作者任务的讨论,一般都从如何做计划说起,这样看来很合乎逻辑。可惜的是,知识工作者的工作计划很少有能够真正发生作用的。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

根据我的观察,有效的知识工作者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。

他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

然后,他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星的集中成大块连续性的时段。这3个步骤是知识工作者实现有效性的基础:

记录时间

管理时间

统一安排时间

有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产过程里,最稀有的资源就是时间。

01

如何诊断自己的时间

要了解时间是怎样耗用的,从而合理管理时间,我们必须先记录时间。这个道理其实我们几十年前就已经明白了。

早在20世纪初期的科学管理时代,我们就已经知道了记录工作时间,不过那是以体力劳动为对象,不论是有技能的还是没有技能的,那时只是记录一项具体的手工活动所花费的时间。

时至今日,几乎所有国家在工业管理上都学会了这种方法。但这种方法,我们却一直应用在时间因素并不太重要的工作上。在那些工作中,时间的利用和浪费,充其量只会对效率和成本稍有影响而已。

而在某些越来越重要的工作领域,我们却没有应用这种方法,尤其是那些时间因素特别重要的知识工作,特别是管理者的工作。要知道只有在这些方面,时间的运用与浪费才是直接关系到有效性和成果的。

所以,要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。

事实上许多管理者都备有一本小册子,他们对自己所耗用的时间都有记录。其他人,像公司的董事长,请他们的秘书代为记录。更重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。至少,有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。

有了时间耗用的记录样本,他们便能自行检讨了。半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,并浪费在种种无谓的小事上。

经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

因此,第二步就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个诊断性的问题。

1. 首先要找出什么事根本不必做,然后取消这些工作

这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。为了找到这些浪费时间的工作或者活动,需要将时间记录拿出来,逐项地问:“这件事如果不做会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人,每天在做一些他们觉得难以割舍的事,比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席董事会之类的事情,不知占去了他们多少时间。而这些工作,他们本身既不感兴趣,做得也根本不够精彩。

然而他们不得不承受这些负担,一年又一年,就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。其实,对付这类事情,只要审度一下对于组织有无贡献,对于他本人有无贡献,或是对于对方的组织有无贡献,如果都没有,只要谢绝就可以了。

前文说起的那位每晚有应酬的总经理,在经过一番检讨后,发现其中至少1/3的宴会根本没有参加的必要,没有公司高层管理者在场照样可以进行。

有时他甚至有点哭笑不得,因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请,只不过是一番礼貌而已。其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”,而他每次敬陪,主人反而不知如何为他安排席次。

我注意到,任何一个知识工作者,无论他的级别和地位怎样,在没有人注意到的时候,他都可以把占用其1/4时间的事情“扔到垃圾箱”,而置之不理。

2. 接下来该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加,即使不能做到更好,也不会影响其效果?”

前文提到的总经理还发现,在他参加的宴会中,事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可,并非每次都要他亲自参加。主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。

但是我却从来没见过一位知识工作者,在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。

只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。

其实他如果真想有所作为,要想改变这种情况,只要将可由别人做的事交给别人就可以了。

在这种情况下,“授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

3. 还有一种时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这种因素是:管理者在浪费别人的时间

这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来这种情况是如何发生的,又是在什么时候发生的:去询问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:

请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情?

问这样的问题,而且问得对方敢说真话,才是真正的有效管理者的特质。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的高级财务经理,深感会议浪费了太多时间。通常,不管讨论的是什么问题,他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。

出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都会提出至少一个问题,而所问的大多数问题与会议要讨论的问题无关,会议时间自然拖长了。

直到有一次这位高级财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。

可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

然而,现在这位财务经理终于找到了一种两全的方法,这种方法能够以不同的方式来满足其下属的地位需要。

开会前,他先普遍分发一份开会通知:

兹订于星期三下午3时,在四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下一年度资本预算问题。如果哪位需要了解这个问题或愿意参与讨论,也请届时出席。

如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,并告知有关的会议决策,供各位参考并希望提供宝贵意见。

过去每次会议都要12个人参加,花费整个一下午,而现在只要3个人和1个秘书出席,花费很少的时间就可以解决问题,会议大约1个小时的时间就可以结束了,并且没有1个人有被忽视的感觉。

许多知识工作者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,铸成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

大胆减少自己的工作,真会出问题吗?

只要看看那些管理者虽然身患重病,甚至于身有残疾,仍能干得有声有色,就可知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间,罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭,生命垂危,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时。

因此,他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。

丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务,当年美国政府无人能比。

02

消除浪费时间的因素

上面介绍的三种诊断性的问题是关于非生产性和浪费时间的活动的处理,这些问题是知识工作者有一定控制力的问题。

每一位知识工作者和每一位管理者都该扪心自问那些问题,但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,身为主管也应予以同等的重视。

管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间。

由于管理不善和机构缺陷而造成的四个浪费时间的主要因素,将会在下面逐一地讨论。

1. 首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生的浪费时间的因素

我们应该注意的,是组织中一而再、再而三地出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。

工厂中每年发生的库存危机问题就属于这一类。这种问题今天固然可以用计算机来解决,而且解决得比从前更为彻底,但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。

一项重复出现的危机应该总是可以预见的。因此,这类危机可以预先防止,或者可以设计成一种例行工作,使每个人都能处理。

所谓例行工作,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的工作。例行的工作,可以说是专家们从过去的危机中学会的一种有系统、有步骤的处理方式。

重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。

案例1:

某一大型企业,多年来每到12月初,就会发生这样的危机:该公司业务的季节性很强,每年第四季度为淡季,销售和利润均不易预测。

然而,按照公司规定,管理当局要在第二季度结束时提出的中期报告中,预估全年的盈余。3个月后第四季开始时,整个公司各部门都立刻紧张起来,为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内,管理层没法做任何其他事情。

然而这一危机,其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于精确,只要列出一个上下范围来就行了。这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。

多年以前的危机到底怎样,公司中几乎没有人知道了,这种危机现在已不复存在,而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第四季的业务绩效反而比过去好了。

案例2:

罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)在1961年出任美国国防部长之前,国防部内也是每年一度在春天发生定期性的危机,也就是在6月30日会计年度结束前。

在五六月份,每一位管理者、军事人员或者公民,即国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化,就得将剩余部分缴还国库。

但在麦克纳马拉接任后,很快地看出了这根本不是问题。原来美国法律一向规定,对于必需的预算而尚未用完的部分,可以转入一个临时账户。

同一个危机如果重复出现,往往是由疏忽和懒散造成的。

多年以前,我初次做管理顾问时,常常区分不清楚一家企业机构管理的好坏,但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现:一家平静无波的工厂,必是管理上了轨道。

如果一家工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,并且已经将解决办法变成例行工作了。

同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓“引人入胜”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

2. 人员过多也常常造成时间的浪费

当然,人员太少,力量不够也不行,否则工作纵然完成了,其结果也肯定不尽如人意。这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多,以致没有有效性。因为大家的时间可能没有花在工作上,而是用在协调人员之间的关系上了。

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系”、纠纷与摩擦、争执和合作等问题上,那么这个单位的人数就过多了。

人数过多,难免彼此冲突,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

3. 另一个常见的浪费时间的因素是组织不健全

其表现就是会议太多。所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时既开会又工作。

一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织结构当然只是理想而已)。每个人应该都能了解他的工作所必须了解的事,也应该都能随时获得他工作所必需的资源。

我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

但是,会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人随时开会的组织,必然是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——参加会议的时间占总时间的1/4以上,那么一定是一个浪费时间的组织。

原则上,一位知识工作者的时间绝不能让开会占用太多:

会议太多,说明职位结构不当,也说明单位设置不当。会议太多,表明本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表明职责混乱以及未能将信息传送给需要信息的人员。

4. 最后一个浪费时间的因素是信息功能不健全

某一医院的院长,多年来一直为应付医院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但这位院长几乎每次都可以找到空床位。其原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。

当然,有没有床位,各病房的护士长随时都清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。

其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。

以上所说的种种浪费时间管理的缺点,例如,人数过多、组织不健全或信息系统失灵等,有时是轻而易举就可以改善的,但有时也要花费很多时间和耐心才能改善。

不过,只要你肯付出努力,这种改善的效果是很大的,特别是可以帮你省出很多时间来。

03

统一安排可以自由支配的时间

管理者在做过了自己的时间记录和分析后,就可以试图来管理自己的时间,并决定有多少时间可用于重要事务了。

换句话说,有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在确实有贡献的大事上。

但是,对于可以自由支配的时间,也不要心存太大奢望。无论一位知识工作者怎样无情地删掉了浪费的部分,其自由支配时间仍然不会太多。

一位知识工作者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多,不能用在确实有贡献的事情上的时间也就越多。

组织的规模越大,其用于维系组织的协调一致和运行,而没有用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由支配时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段等于没有时间。

如果能够将零碎的时间集中成大块的时间,即使只有一个工作日的1/4,通常也足以办理几件大事。

反之,零零碎碎的时间,像通过15分钟或者半个小时这样时间段的累加,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处的。

所以,时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层管理者,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常常采用这种方法。

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,如周一和周五;而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理正常运作中真正重大的事务。

不过,话又得说回来:

集中自己的时间,集中的“方法”倒在其次,重要的是时间如何用。

许多人把次要的工作、非生产性的工作集中起来办理,因而为这些事情匀出一整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。

因为这样的方法,不啻于在心理或时间上,仍然放不下那些次要的事情,放不下那些贡献很少而又认为不能不做的事情,而几乎没有时间花费在那些他们必须做的重要事情上。

结果终究还会产生新的时间压力,来占用他的自由支配时间,进而牺牲他应该做的事。几天或几星期后,他整块的自由支配时间又回来了,时间又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。

所有卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。

他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以自由支配时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有一位极为有效的管理者身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的,另一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。

每次在发现完成时间比预定期限落后时,他就可以觉察到可自由支配时间已有溜走的迹象了。

总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。

作者 | 彼得·德鲁克

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