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谭奕:破局共享汽车盈利之困

2019年01月22日 11:22

导读:通过近2年的创业实践,晚于对手起步的GoFun出行,迅速成长为共享汽车行业的领导者,并在车辆规模、市场占有率、用户APP活跃度等核心指标上斩获行业第一。更重要的是,GoFun出行正在破解困扰行业的盈利难题,同时还在谋求打造一个集社会化资源的共享汽车的终极形态。

“共享汽车行业的盈利问题一直是业界关心的话题,而‘GoFun出行’却即将在2019年实现全面盈利,或将在2019年的6月份前公开财务报表。”

这是现任北京首汽智行科技有限公司(以下简称“首汽智行”)CEO谭奕,在2018年11月的“Autopros2018决策者移动出行科技大会”上对其公司旗下共享汽车服务品牌—GoFun出行,在2019年的发展形势做出公开表态。

谭奕的表态不仅语惊四座,而且也将自己逼到了“必须成功”的境地。

共享汽车不盈利,而且可能持续不盈利是一个公开的秘密。共享汽车的业务与商业模式并不复杂,就是“分时租赁”。在“Autopros2018决策者移动出行科技大会”上的嘉宾、听众,都是共享汽车的行业中人,他们参会的目的,是想解决痛点—基于重资产、重资源、重运营的特点,共享汽车运营平台很难降低成本、提高效率,特别是,目前车辆成本在行业中总成本的占比普遍都在30%〜40%,甚至更高,另外,如果不能取得充分的停车位、充电桩等社会资源,以及对运维等方面做到持续降低成本,那么盈利很难被预期。

由于此前大多数共享汽车平台对自身的盈利问题,采取避而不谈的态度,因此,谭奕的表态,使得大多数行业中人在心理上是百味杂陈。而接下来的半年,无数双眼睛将密切盯住GoFun出行的发展结果,同时也想看到作为共享汽车行业领军人物的谭奕,究竟是否能指导行业朝着正确的轨道前进。

进入“风口”

谭奕担任CEO的首汽智行,隶属于首汽集团。首汽集团在国内汽车服务业中占有重要的历史和产业地位。

首汽集团前身为1951年由周恩来总理亲自命名成立的首都汽车公司,其后在不断发展中,成为交通部“一级客运企业”、中国旅游协会副会长单位、中国道路运输协会副会长单位、中国旅游车船协会会长单位。

首汽集团主营业务涵盖汽车客运、汽车销售与维修、汽车租赁、成品油销售等四大业态。最近几年,首汽积极进行国企改革和供给侧结构性改革,探索传统国有企业转型升级,确立了“实业+互联网+资本”的发展模式,目前形成了以“首汽租车”、“首汽约车”、“新能源分时租车”等三个平台为主体的首汽移动出行产业格局。而其中的“新能源分时租车”,正是以首汽智行为公司实体,GoFun出行为品牌的新能源共享汽车的服务平台。

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“首汽智行及其GoFun出行品牌创立于2015年,而我是2016年11月加入公司,并在其后担任了CEO。”谭奕表示,这是其职业生涯的一次重大转型和决定。

此前的近20年中,谭奕有过无数骄人的职业履历。根据谭奕的表述,上世纪90年代初期,其从医学专业,毕业后被分配到一家医院工作,“医学培养了我逻辑思维。”谭奕表示,尽管此后所有的工作和医学没有关系,但并不后悔自己当初的专业选择。

1993年,尚在医院工作的谭奕在报纸上看到了一份宝洁(Procter & Gamble)在华公司的招聘启事。根据谭奕的回忆,彼时正值宝洁大规模启动在华投资和市场开拓战略时期,谭奕认为这是一次改变自己命运的机会,于是向宝洁投递了简历。“我没有想到,去宝洁面试的竟然有600多人,有幸的是,我被录取了。”

在宝洁,谭奕正式开启了职业经理人之路。其后的多年中,谭奕又在不同的行业进行职业切换,但大部分不是500强,就是著名的跨国公司。这些公司包括摩托罗拉、可口可乐、欧莱雅、菲利普莫里斯以及利洁时公司等等。这些公司大多归类为快消品行业,而谭奕也因为接触不同快消品行业,逐渐积累了自己丰富的市场营销方面的经验,在有些公司中,谭奕甚至还创造出了一些全新的营销打法。

以其在利洁时公司的工作段为例。利洁时公司系通过历史的投资与收购发展起来的全球公司,其公司麾下的品牌中特别重要的一个品牌就是杜蕾斯(Durex)。根据谭奕的说法,他当初进入这家公司就是负责推动杜蕾斯的营销,而该品牌之前的困境是,根据相关广告法规规定,类似杜蕾斯这样的产品不被允许在公众传媒渠道上进行宣传。于是,谭奕领导团队开启了一段至今令大众影响深刻的社会化营销。

“可以说,杜蕾斯的社会化营销就是从我手里开始的,至今的那些知名篇章,都是出自我们当时的团队之手,而杜蕾斯也由此收获了大量的消费者,并建立了一个较别致的品牌定位。”谭奕表示。

此后,谭奕在利洁时公司中,也处理过多个运营中的难题,个人也并因劳绩进入了掌握公司在中国区域最高战略和决策的10人管理委员会。在该管理委员会中,中国籍高管只有3人,谭奕为其中之一。事实上,作为职业经理人,经过多年的付出和努力,能够在一家全球公司中获得如此高的地位,完全不用再去一线拼杀,但谭奕却开始重新思考人生。

根据谭奕的说法,他一直希望给公司导入互联网的思路和战略,但是由于自己所在的公司具有长期的运营和组织惯性,很难撬动彻底变革。“我喜欢挑战,没有挑战,我感觉好像血被凝固了。”谭奕最终决定放弃优厚的待遇,离职创业。

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谭奕创业的第一个项目是老年电商,但是很快就遭遇了滑铁卢。“垂直电商的成功取决于高频率的消费交易,但老年客群肯定不是。”谭奕认为,这一次创业虽然未能成功,但给他带来最大价值是,明白了互联网商业的游戏法则。

其后,受前Google、微软全球副总裁李开复的鼓励,谭奕加盟一家叫“小鱼儿”的智能科技公司,在该公司经过一段时期观察,谭奕向“小鱼儿”提供了从B2C转向B2B的战略意见后,离开公司,并加盟了当时的“美丽说”(后被蘑菇街收购,并实现上市)。而在“美丽说”期间,谭奕远赴英国剑桥攻读EMBA,并拿到了学位。

至此,无论是传统行业经验,还是互联网经验,以及更高阶的知识准备上,谭奕都提升了自己的格局。“在学完剑桥EMBA课程后,我一直在思考,我已经积累了传统、互联网行业经验,下一步应该做什么、能做什么?”

偶然的机会,金沙江创投的朋友找到了谭奕,向其推荐了位于安徽芜湖一个共享汽车项目。和过去一样,谭奕认为不投入这个行业工作,仅凭PPT无法了解行业,更无法了解产业内运营的规则。于是,谭奕用了9个月的时间,在芜湖项目中亲身了解和揣摩“共享汽车”的业务和发展模式。

但是,谭奕却发现,芜湖项目在经营中的理念,与其长期在500强公司接触到的合规和健康发展理念有严重的违背,于是谭奕对继续留在这家公司产生了动摇。

巧合的是,谭奕的一位前可口可乐的同事正在首汽集团担任高管,而该集团经过与罗兰贝格经过6个月的联合市场调研后,在2015年正式成立了“新能源分时租车”的业务事业部门。于是在前同事的保荐之下,谭奕进入首汽集团,并被任命领导GoFun出行品牌的发展。

“自此,我从昔日500强高管及互联网创业者,最终转向了国企体系。不过,进入首汽集团后,我发现这是一家具有开放思维和行动力的国企,而集团对我们充分授权和赋能,各业务部门和一些创业型公司没什么不同。”谭奕表示,这是GoFun出行品牌发展起来的根本。

强势“超车”

相比市场友商,谭奕接手的GoFun出行,在2016时期只有区区700台车在试运营,而且市场区域也主要局限于北京及周边地区。GoFun出行以此体量和友商根本无法相比。不过,谭奕此后却带领GoFun出行实现了在行业中的反超,对于公司近2年来的战略和运营,谭奕借助SWOT方法进行了分析和思考。

关于优势项。谭奕认为主要有两点。第一,母公司首汽集团本身就是一个大平台,该体系中,不仅具有酒店、餐饮、娱乐等全国化体系,另外,还有充沛的资金体系,而推出的“新能源分时租车”属于集团战略新业务,集团为之投入资源支持;第二,GoFun出行是汽车服务,不是主机生产商,对于主机生产商不仅不构成竞争,而且还是产业链关系,只要主机生产商生产新能源汽车,都可能被GoFun出行采购。

不过,《经理人》查阅“启信宝”发现,在首汽智行的股权中,除了首汽集团及相关的首都旅游集团两家合计占有56%股份之外,大众汽车、奇瑞汽车,也分别占有20%、10%股份。这是否意味着GoFun出行和大众汽车、奇瑞汽车具有相关的商业限定,比如只能购买、运营这两家公司的汽车?

“在合资首汽智行时,我们的明确定位是开放型公司,而在选择股东时,如果汽车商有商业捆绑要求,就不能被接纳为股东,而大众汽车、奇瑞汽车表示持开放意见,因此我们选择了这两家公司作为战略股东。”谭奕表示,接纳两家汽车商,目的是共同将资源集中,做大市场利基,而在购置新能源汽车时,GoFun出行按照公司自己的需求。“我们的平台上有多达是十多个品牌的新能源汽车,可供用户选择。”

关于劣势项。在谭奕看来,行业中的每个公司都存在人才短板“共享汽车作为新兴行业,发展至今也就2年,因此各公司都一方面在招揽人才,另一方面也在抓紧建立内部培训机制。”谭奕表示,市场与各公司的人才短缺问题是正常的现象,但GoFun出行在人才策略上,招聘到培训已经建立了自己的做法。“首先,我们招聘的时候,主要看候选人学习能力,以及对共享汽车的理解和思考;其次,人进来之后,我们内部专门设置了一个课程叫做‘领导力发展课程’。”

谭奕解释说,截止2018年9月,GoFun出行已经布局了65座城市(而截止目前,则已超80座城市),公司会定期召集各辖区管理人员回总部进行一次会议,该会议上,由各负责人分析自己遇到的问题、解决方案,然后进行交流。“通过这样的知识、经验交流,逐渐形成了我们对共享汽车产业发展以及GoFun出行的发展的认识,同时也不断提升了各负责人的能力。目前已经举办了四期。我们对‘领导力发展课程’的定位是共享汽车行业中的‘黄埔军校’。”

关于威胁项。在谭奕看来,GoFun出行不对标任何友商,最大的威胁是,能不能实现盈利。“如果不能实现盈利,说明我们的业务、商业模式就有问题。”谭奕表示,自己在2018年11月对外公开的盈利预期,是大概率事件。

至于如何盈利,谭奕表示,就是解决行业普遍存在的“重资产、重资源、重运营”难题。其中最大的痛点又在购置大量汽车的重资产问题上—因为固定资产增加,随之出现的大量损耗、折旧、维护维护、保险费及其他衍生费用等等,另外在新能源汽车的电池续航升级技术推动和用户诉求之下,平台需要不断投入巨资,要么更换电池,要么就是淘汰旧车换新。

根据易观统计,截止2018年9月,GoFun出行拥有的车辆已经达3万+。因此,对GoFun出行的固定资产的购置、管理和运营提出严峻的考验。

“我们首先是将资产变轻。”谭奕解释,基于集团内的资源能力,首汽智行不将汽车资产挂在自己的账目上,而是在集团内部和关联财务公司采取融资租赁形式,“但是,这对资金管理就提出较高的要求,不过集团内部有这样的成熟经验和管控能力。”谭奕表示,至于汽车的保养、维护则委托给第三方,GoFun出行把注意力完全集中在运营和效率管理上。

共享汽车的第二个盈利问题,就是线下网点。

根据易观的统计,截止2018年9月,在线下网点的城市布局上,位居行业的前五名中,GoFun出行以65座城市的优势排名第一,其次为EVCARD、摩范出行、PonyCar及一度用车。GoFun出行能够在行业中的优势,与其战略选择有关,从城市布局结构来看,GoFun出行重视二、三线城市的市场开发。谭奕告诉《经理人》,基于汽车保有量在各城市的相关数据分析,二、三线城市对共享汽车的需求更大,同时相比超级城市,在获取资源的成本上相对要低,因此在需求和成本的平衡中,GoFun出行在广袤的二、三线城市“作战”,容易提升资源效率。当然,谭奕也表示,这不代表GoFun出行回避一线超级城市,在北上广深,GoFun出行也正在持续扩大自己的“地盘”。

共享汽车的第三个盈利问题的本质是,使用周转率。

关于共享汽车使用周转率,基于商业信息,《经理人》无法获取,但从易观有关APP活跃用户规模,以及涉及GoFun出行的相关运营情况还是看出一点端倪。在统计2018年9月的APP活跃用户规模上,目前GoFun出行达到151.03万,超出第二名EVCARD近2倍。这意味着GoFun出行的车辆在使用周转频率上居行业第一。

另外,在易观截取杭州市未来科技城周边运营网点的租车活跃度为例。GoFun出行在7〜10点、17〜19点,呈现早晚通勤用车高峰。同时,在中午12〜13点,由于部分上班族选择驾车外出就餐,出现租车小高峰。此外,在10点〜17点间,租车活跃度浮动在4.5%左右,白领在外出商务活动时也会选择GoFun出行。

在谭奕看来,使用周转率是共享汽车的一个盈利“命门”,只有最大程度提升使用周转率,才能使得不断产生现金流,进而提升业绩和利润空间。

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“近两年中,我们用数据和实际的情况证明,共享汽车不是一个伪需求,在当前城市化进程中,它是一个实实在在的刚需。作为共享汽车平台,我们无论是在市场中车型的投放,还是提供多元化服务,都要最大化地去贴近用户需求,和他们产生更多的共鸣。”谭奕透露了GoFun出行破解使用周转率的秘诀是—“GoFun出行APP从1.0升级到4.0,根据用户的实际用车需求进行了大量的优化,重构用车流程,拓展网点布局。通过在运营大数据上的不断积累,得出更加准确的用户画像和行为分析,并以此进行反向指导,帮助设计产品功能和调整运营规则。”

GoFun出行的用户大数据究竟如何进行所谓的“用户画像和行为分析”呢?谭奕表示,经过大数据的累计,发现GoFun出行平台的用户大数据中,用户超50%的用户为90后,且90后用户占比2017年〜2018年上半年增长20%。

GoFun出行的平台大数据结果,和易观对行业的分析基本一致,易观认为,90后用户多为大学生及刚步入职场的年轻人,他们一方面受经济能力制约尚未购买私家车,亦或消费观念超前,以使用替代购买;另一方面他们追求便捷即时的高品质出行,对共享汽车需求较大。

可见,共享汽车的盈利“命门”在于—“抓住”90后,就抓住主要客群!GoFun出行通过运营实践、累计大数据,并利用互联网手段进行“反向指导”决策,在破解使用周转率问题上,存在科学管理和运营的基础。

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关于机会项。根据普华永道思略特在一份关于分时租赁的报告,目前从业企业多达400家。然而,该行业发展是否会复制共享单车由盛转衰的历史呢?

根据谭奕的理解,共享单车的成长有两个原因。第一、共享经济的热度由共享单车达到顶峰,投资市场在其中扮演了“烧钱”作用、第二、相比共享汽车,共享单车的进入门槛较低,使得稍有资金的创业者就可以进入,由此形成无序竞争。“当然,我们需要感谢前一段时期在共享单车的疯狂投资和创业行为,他们提供了一种教训和市场教育,让这共享汽车行业从一开始的发展中,就显得比较理智。”谭奕表示,目前在融资方面,无论是轮次和金额,远没有当时共享单车时期那样疯狂,各个平台都必须将注意力放在自己的运营效率上,“这对行业健康发展至关重要!”

谭奕表示,基于管理注意力集中,GoFun出行除了继续提升自己的管理和运营能力之外,目前已经在全新的GoFun出行4.0版本中就融入了区块链技术,并计划在未来成为共享C2C的底层技术支持。

“目前大部分区块链技术的企业并没有发挥其底层技术的应用,即公链和私有链的信用传递,我们希望通过这项技术在共享出行行业实现去中心化,实现汽车的多边共享。”谭奕表示,区块链的价值在于构建了信任的“桥梁”,以有效的方式来验证交易的另一端究竟是谁,进而明晰所有权、使用权和各类风险的责任划分。共享汽车的信任机制建立在用户和平台之间,在区块链的加持下,可以鼓励社会上更多的闲置车辆加入到共享汽车中来,改善共享汽车重资产运营弊端,提升汽车的使用效率。

“我们希望能够跟保险、政府、公安机构、银行支付体系,包括汽车厂商打通,让大家都上链,实现个人信息的去中心化,实现信用权利和认证,早日实现多边的共享。我们对未来的商业模式正在不断尝试,GoFun出行还将满足更多细分人群的需求,以大数据算法为基础,通过区块链和网格化的运营服务为支撑,实现更多品类车型和人群的匹配,到那时共享汽车将会迎来真正的春天,而今天只不过是一个美好的开始。”谭奕表示。

按照谭奕的思路,GoFun出行不仅仅满足于现行的运营模式,还将发展成一个集社会化资源的分时租赁共享汽车业态,这或许真是共享汽车的一个终极形态。需要拭目以待。(本文首发于《经理人》2019年01月刊)

■ 文 / 沈伟民

  本文来源: 经理人网 责任编辑:sinomanager-li
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