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沪江:用项目管理思维管理企业

2019年01月23日 10:56

导读:沪江的项目管理有别于传统项目管理最突出的一点在于,沪江是在用项目管理的思想管理企业,这超越了项目管理本身的概念,而更像是一个系统的组织行为。

2017年正值沪江网校成立八周年,公司打出了全新的品牌Slogan“有我,由你”。“由你”代表自由、个性化的学习,通过量身定制的课程来实现高效学习。

2017年5月,数百名头戴吴磊面具的舞者现身申城某高校,丢掉书包撕掉试卷,通过快闪活动来宣扬一种态度:拒绝“千人一面”的学习套路。

同时,沪江网校正式推出了全行业首款规模化应用的人工智能学习产品—Uni智能学习系统,率先让“AI+教育”的概念落地。Uni智能学习系统最大的亮点就是,能够根据学生的个人现有学习水平和能力特点,提供私人订制化的学习方案。通过“了解你、匹配你、陪伴你”三阶段的学习步骤来量身定制,形成“大数据分析—用户画像—能力评估—路径规划—个性化教学—学习效果评估”的智能学习大循环。

PMO,沪江内部的核心部门

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Uni智能学习系统在2016年底正式立项,持续迭代了18个月,总工作量超过2万多工时,横跨17个部门以及子公司,涉及近100位相关方,这是一个集沪江集团之力打造的公司级项目集。让来自不同部门的人员为同一个项目贡献价值,融合资源并减少摩擦,并非一件容易的事情。这其中项目管理办公室(PMO)持续推行的项目管理机制起了重要的作用。

重点项目登记和监管机制。集团项目根据优先级由高到低分为P1-P4,Uni智能学习系统属于P1级重点项目,必须上报PMO进行监督和管理。这确保了全公司对于该项目的理解一致,并提供资源支持。部门间遇到矛盾冲突时,由PMO牵头协调。

项目集经理与子项目经理协作机制。由PMO委任项目集经理对项目集统一管理,与各子项目的项目经理进行分工和协作,进行定期汇报和风险评估,确保项目集整体目标的实现。

各角色实行PEO制度。PEO指的是每个角色指定唯一负责人机制,例如Uni智能学习系统研发团队涉及到几十位研发人员,我们就指定一个技术负责人,这名负责人对内统筹该角色的相关事宜,对外与其他PEO协作。PEO作为核心相关方,与项目集经理有密切的定期沟通,上报风险并共同解决问题。

PMO究竟是什么?PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部,是在组织内部将实践、过程和运作标准化,同时在组织内各机能间,为推动项目前进产生冲突时进行协调,是为了提高组织管理成熟度的核心部门。PMO根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系(PMBOK),并结合企业自身的业务和行业特点,为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等,以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

沪江PMO是集团一级部门,关注于集团和子公司的目标一致性,关注项目集和子项目之间的协作性。其成员包括纵线的项目经理和横线项目经理,其中纵线是指:产品线、业务线或项目组,这些部门的核心驱动是“业务目标”。横线是“专业部门”或“职能部门”,按照技能和专业职能组织,它的核心驱动是“能力提升”。

在沪江,PMO的职责范围包括:

• 拟定项目管理的各项制度,建立和维护项目管理标准;

• 授权项目经理管理项目,跟踪和监控集团重点项目和跨BU重点项目,保障项目按既定目标执行;

• 提供项目管理方面的培训、指导和咨询,负责整个集团项目管理能力的提升;

• 项目管理范围,包括软件开发类项目,课程研发项目,业务类项目及集团重点事务;

• 完善组织过程资产,提供持续改进建议;

• 项目管理工具化和系统化推广。

用项目管理思维管理企业

沪江的项目管理有别于传统项目管理最突出的一点在于,沪江是在用项目管理的思想管理企业,这超越了项目管理本身的概念,而更像是一个系统的组织行为。

传统项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大管理技术之一,最早起源于美国军事领域。20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。随着互联网技术的兴起,项目管理技术被逐渐应用于软件开发、产品研发项目。但是在沪江,项目管理的边界被不断扩大,灵活应用于其他业务类项目、组织规范建立以及其他集团重点事务,全方位地为组织的效能提升贡献力量。

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沪江认为,用项目管理的思想管理企业,核心在于八个字—“统一思想、统一工具”。所谓“统一思想”,就是要让组织中的所有人都具备项目管理的思维,深刻认识到项目管理的优势。为了做到这点,沪江从16年起就开始对公司核心骨干进行项目管理体系的培训,对各层级员工项目管理方面的培训也成为了PMO一个非常重要的工作模块。而在“统一工具”方面,沪江PMO从组织过程资产入手,在企业管理流程的标准化、文档化方面取得了丰硕的成果。

PMO牵头搭建组织过程资产。过程管理是项目管理的一个重要内容,指将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。组织过程资产(Organizational Process Assets,OPA)指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。沪江将过程管理和组织过程资产的概念延伸到了公司层面。它的组织过程资产主要包括规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法、知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单、经验和教训等项目管理过程中形成的所有文档。

每个公司发展到一定规模后,对合规性的要求会越来越高。如何保证一个庞大组织的效率?一般的企业会由各部门独立拟定一些流程、规范和基本规则制度。而沪江将制定规范定义为一个项目,并为此在内部建立一个虚拟组织,叫EPG(过程改进组),成员包括集团一级部门的各负责人,CEO担任组长。各部门在制定规范的时候,首先将初稿提交给PMO,PMO对规范的基本内容进行初步审核,确认后提交EPG,也就是集团各个部门的一把手。各规范由各部门一把手书面签字确认后交由CEO签字确认,然后进行小范围试点应用、调整优化,最后才能在公司层面推广。与传统企业的规范制定流程相比,沪江的项目式管理大大提高了规范发布的效率,削减了规范落地的阻力,增强了规范的可持续性。

作为公司组织过程资产的直接负责部门,沪江PMO截至目前积累的规范近70个,涵盖公司管理体系的95%,涉及各个领域,包括信息安全、项目管理、人力资源、行政类、法务和版权、采购、运营和技术类等规范,其中项目管理领域占比很小,但是支撑了公司所有项目的运作。

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PMO推动组织过程改进。持续改进是一个组织永恒的目标和管理原则,而沪江将其很好地应用于组织规范的建立。过程改进规范是沪江PMO所制定的最重要的规范之一,它定义了如何发起一件事情,如何优化,如何持续改进,如何试点,如何总结。过程改进规范是沪江最基础的标准,甚至在公司规章制度规范最后章节也引用了一点,公司制定规章制度要遵循过程改进规范,经过EPG的审批,才能发布。为保障过程改进的顺利推进,沪江PMO同步制定了质量月报制度,每月都要对组织规范的应用进行监控,在规范的基础上输出质量数据,从而发现问题,去做一系列的过程改进,形成一个动态改进的过程。

融合项目管理的敏捷思维与互联网思维

“敏捷”这个词最初的含义是指“迅速、灵敏”,简单的说就是“快”。在软件行业,指的是面对变化的反应要足够快,也就是“拥抱变化”。实际上不仅仅是互联网行业,现在传统行业也需要拥抱变化。而体现在产品上,是要用快速迭代、小步快跑的方式不断地到市场中去验证产品,使试错的成本降低,从而在迭代中摸索出经过验证的可行方向。

而项目管理中的敏捷思维,是要求组织的管理方式、研发模式、协作方式能够足够支撑拥抱变化的能力。例如PMI中提到的“实时融入变更”,“关键相关方持续参与”,这些都是为了达到团队“敏捷性”而采取的管理方式。而沪江恰是通过项目管理的敏捷思维改变了协作方式,从而真正实现了“快速迭代、小步快跑”互联网逻辑。

敏捷思维,是为了应对外界的不确定性,是一种快速试错的过程,前提条件是“不确定性”,而确定的事情无需试错,质量管理原则认为一次把事情做好的成本最低,而不是反复的试错,结合互联网行业的特点,也就是说“敏捷”是基于场景的。

在沪江内部,项目存在三种形态:

—是对于面对C端的项目,由于需求的不确定性,变化是常态,采用敏捷方式能够更好地应对这些变化;

二是对于面对中后台的项目,例如订单系统,稳定运行是关键,要求一次规划和实施能够维持较长的周期,尽量减少迭代的次数;

而介于两者之间的项目形态,则采用混合管理模式处理。这也要求团队和项目经理、敏捷教练有很强的适应性和灵活性,需要组织有较高的能力成熟度,有一套与组织能力相匹配的规则指引,而不是为了敏捷而敏捷。这三种项目形态在沪江内部是共存的,在什么情况什么条件下,用什么样的管理方式去解决问题,这才是拥抱变化的本质。

现代项目管理的边界在不断扩大,项目管理在企业中的地位也不断从执行层向决策层转移。而沪江用项目管理的方法论来构建和完善企业整套管理体系的方式为现代企业管理提供了一条新思路。

专家点评

韩燕 PMI(中国)项目管理大奖评审委员

沪江PMO是沪江集团致力于提高组织管理能力成熟度的一级核心部门,职能分配合理、成员协作顺畅,人员建制比较充足,既有总部层级的PMO成员,也有在各事业部中的PMO成员,权限较大且运作高效。公司高层十分认可PMO的重要作用。

沪江PMO参与并支撑公司战略制定与执行,在制度建设、人才培养与发展、项目管理文化建设、项目评价、项目质量管控等方面工作非常到位,具体体现在PMO直接派项目经理进入业务部门管理重大项目,保证了重大项目与公司战略的一致性;PMO还跟踪和监控集团战略级项目及跨BU的重点项目;PMO还为组织量身定制一系列项目管理制度、流程、方法,统一全公司项目管理工具,事实上PMO参与公司除了人事任免、集团架构调整等之外的绝大部分文档批准、审核、发布和更新监督工作;在项目管理人员培养方面;PMO为项目团队提供了项目管理方面的培训、指导和咨询服务;此外PMO还致力于项目管理最佳实践沉淀,组织管理过程资产完善,基于数据统计和分析为组织提供持续过程改进建议等方面的工作,以此确保组织战略的有效贯彻和执行、企业整体项目管理能力和项目成功率的不断提升。

项目管理在沪江的前世今生

2014年,由于公司规模的扩张和员工数量的大幅增加导致内部沟通的复杂度急剧上升,由此公司建立了基础事业群项目部。

2015〜2016年,为了将项目管理的流程标准化,公司内部致力于一件事,那就是统一规范,在此期间产出了项目生命周期管理规范等一系列标准化文件。同时,为了保证各项规范的可操作性和可持续性,沪江内部同步推出了质量月报。这是一个动态的过程,先制定一个规范,每月去监控,以上一版的规范为基准输出质量数据,从而发现团队和制度的问题,再去做一系列的过程改进,从而形成一个循环。

2016年,沪江对核心骨干开展了项目管理体系培训,对项目管理工具进行了优化、改进并上线了新系统。12月,集团将PMO升级为一级部门,这是项目管理在沪江发展的一个里程碑,标志着项目管理在集团内部上升到了重要战略地位。

2017〜2018年,沪江与PMI(Project Management Institute)开展一系列合作,以“互联网项目管理实践”、“PMO运作实践与组织级项目管理”为主题举办沙龙活动,沪江的项目管理从发展迈向成熟,开启合作、传播、共享的新阶段。

2018年9月,沪江PMO荣获PMI颁发的“2018年度PMI(中国)项目管理大奖杰出PMO奖”。

未来,作为集团重点的横向部门,更多的参与跨部门重点事务的推动与落实,包含但不限于软件项目,为组织的效能提升贡献力量。(本文首发于《经理人》2019年01月刊)

■ 文 / 姜楠

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