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花重金从大公司挖角人才,往往输得一塌糊涂

2019年04月09日 12:01

原标题:打造成熟品牌必须避开三大误区终往往不可行

当品牌已经打造起来,企业开始做品牌管理的时候,不少企业都认为,需要从成熟的品牌公司挖掘人才空降过来。殊不知,水土不服的问题会非常严重,因为品牌管理的经验在各家企业都是不一样的。比如,苏州有一个已经做得非常成熟的丝绸品牌,在国内市场取得了非常不错的成绩,它想让品牌国际化走向世界,煞费苦心从法国某知名奢侈品品牌挖来一位品牌管理高管,不到半年的时间就宣告失败。

由于中国的高端品牌自身管理经验并不足够丰富,往往会迷信成熟品牌的既有经验。实际上,正如前文所提,品牌代表了一种契约,这种契约包括了对产品价值、对目标受众的有可为以及有可不为,也包括了对于内部员工的有可为和有可不为的规范,我们可以将品牌视为一个生态系统,成熟的品牌显然已经发展出了自己的生态系统,发展中的企业想要从成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理经验,最终往往不可行。

安德玛的品牌涅槃

中国企业打造品牌的过程,最常见的困惑就是:当企业还处于初始阶段、几乎一无所有的时候,应该怎样打造自己的品牌?

这两年,我观察到了一个在品牌打造方面非常经典的案例:美国运动品牌Under Armour(缩写为UA,中文译名安德玛),或许能给我们带来一些启发。

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安德玛是一家美国的运动服装及配件公司,提供运动及休闲服饰,总部位于美国马里兰州,创始人凯文·普朗克(Kevin Plank)于1996年创建。普朗克原为马里兰大学美式足球队队长,在运动时发现护具下的棉质T恤被汗水浸透后变得笨重不堪,非常影响运动,开始想要一款更适合运动员穿着的运动衣,于是自己动手设计,研制出了一款功能性T恤,最终成为今日的安德玛。从2006年起安德玛开始贩售鞋类,于2014年成为全美第二大运动品牌,并将于2019年取代Majestic,成为美国职棒大联盟的球衣供应商。

在安德玛进入运动领域的时候,该领域早已形成多足鼎立的态势,Nike、Adidas、PUMA等品牌已经各自开始进入细分小市场,甚至开始走跨界路线,留给安德玛的发展空间非常有限。当时安德玛所面临的形势与中国众多中小品牌所面临的形势极其相似,安德玛是如何站稳脚跟、慢慢成长为一个大品牌的?

在不同的发展阶段,安德玛对自身的品牌精神做出了重新定义。起家的时候,它想要进入的是一个已经相对成熟的产品市场,这时它要做的第一步就是做到市场差异化,因此选择了功能性产品作为切入点,满足运动员在运动过程中所想要的快干、透气、轻薄的运动衣。普朗克抓住了州立大学的运动员群体,将其作为初期的主要渠道,从最基本的功能性需求入手进行产品的差异化,养精蓄锐了十多年,为后续的品牌成长奠定了良好的基础。

安德玛并没有在最初的时候就开始宣讲自己的品牌核心理念,而是专心致志地做生意,寻找并满足了市场上非常独特的功能性需求,当这种差异化做到极致的时候,其品牌核心精神就开始显现了。

于是,安德玛开始思考自己的品牌价值主张应该是什么。它依旧从功能性角度出发,将品牌精神聚焦在了“自我实现”上。一直以来,Nike想要传递的核心精神是“辉煌时刻”,Adidas则与挥汗如雨密切相关。安德玛的品牌精神抓住了那些辉煌背后的拼搏时刻,那些没有鲜花、没有掌声、埋头苦练的过程,默默无闻但坚持不懈的运动员精神,用看似大同小异的品牌定位触发与众不同的情感需求。这就是安德玛沉淀十多年发掘出来的品牌核心价值,在企业初始阶段,这个价值很难被提炼出来,只有在细分市场深耕多年之后,才能更准确地提炼出自身的品牌核心精神。

对于不少中国企业管理者,这是一个非常宝贵的经验,即:企业在打造自身品牌的时候,不需要担心品牌的核心价值无法与竞争对手产生巨大的差异化,品牌的核心价值必定来自产品的差异化。面临其他品牌的夹击,无法看清自己的品牌核心价值之时,深耕好自己专长的一类细分市场,从单一品类和功能性角度入手,让自己的核心价值慢慢沉淀下来、清晰起来,再将产品品类做进一步的拓展。这时,再想要进入某个有强大竞争对手和成熟品牌的市场,成功率就会最大。

最后,需要再次强调的是,品牌本身意味着企业的“有所为”和“有所不为”,意味着某种约束。苹果和安德玛的案例就是最好的体现,品牌与生意之间往往存在着某种悖论,想通过做品牌将自己从生死线的挣扎边缘拉回来,这样的行为就不是在打造品牌。很多中国企业管理者经常把这两者混淆在一起,认为“靠做品牌才能把生意做大”。还没有想清楚自身的核心竞争力到底在哪里的时候,是没有资格谈论品牌建设的。(本文摘编自《经理人》杂志285期,文 /王婧,中欧国际工商学院市场营销学副教授)

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