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干嘉伟:我在美团5年,管理10000多人,就靠11页PPT

2019年05月17日 17:50

​干嘉伟,人称“阿干”,他不仅是高瓴资本运营合伙人、美团“互联网+大学”校长、前美团COO、还是前阿里巴巴销售副总裁、阿里巴巴第67号员工和中供铁军代表人物。

最近,干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”上进行了对话, 干货满满,道出了很多管理与选择的智慧。

以下是现场内容精编:

作 者:干嘉伟 前美团COO

高瓴资本运营合伙人

编 辑:潘姍姍

来 源:42章经(ID:myfortytwo)

干嘉伟(图源:赢在中国·创始人特训营)

绝大多数企业都是自己折腾死的

一支优秀的团队,执行力非常重要。

做企业需要落地执行。我把执行分为两种:战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的,相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常,就像头痛感冒,都是小毛病。但在战略执行环节是做企业最有价值的地方,很多时候都是生和死。因此,在战略执行环节,别瞎折腾。

最近看到很多企业动不动就讲要战略转型,动不动就 all in,一年all in 好几次。除非他是瞎说,或是想让大家卖力一点,如果是真的all in,一年几次是很吓人的,对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死,而不是被别人搞死的,这就是在战略执行上出了很大问题。

马云说,销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子,说好的医生给病人看病,先问头疼还是脚疼、怎么疼,最后给开药,而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念,还是我个人的影响都比较大。

执行力虽然重要,但它是一个必要不充分条件。比如,阿里有情有义的文化确实发挥了很大价值。

当时互联网还没普及,B2B业务的价值点不明显,预付费、客单价高、效果也不确定,所以它的进入门槛很高,销售难度也非常大,对团队攻坚能力要求很高。如果没有团队之间互相帮助、分享、鼓励,阿里是很难走下去的。

有情有义的文化确实在阿里整个团队中发挥了很大的价值,但我不认为它是一个普遍的、必要的规律,它只是一个小方法论,方法论有大有小,更重要的是从业务本质去思考。

在阿里,我本人不太参与里面的圈子,打牌打麻将机会也比较少。有情有义是好的,但这更多是管理人员的个人风格,或者说,是阿里早期阶段的业务特点,导致这种风格的人密度高一些。

关于创业,我的4点思考

除了“战略执行”和“战术执行”,创业还有以下几种思考方式:

1、纵向和横向的整合

做平台就是要横向整合,但是早期不具备条件时,可能就需要先纵向整合,从一个业务出发。比如美团外卖,我们先解决吃的问题,把这个业务做起来之后,再把配送养起来,等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

2、聚焦

最开始做团购收益很可观,一下子就能卖掉几十万条牛仔裤,但是美团就是坚持只做本地生活,因为资源能力都很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱,而是创始人的注意力。钱可以融,但是时间是不能融的。

3、波特竞争战略

虽然名为“竞争战略”,但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类,第一类做差异化产品,比如奢侈品、苹果;第二类做成本领先产品,比如中国制造、亚马逊、美团;第三类做聚焦类产品,比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业,一方面跟业务本身性质有关,另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业,所以才有“三高三低理论”,美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

4、巴菲特的四大护城河:品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势

有护城河的企业不容易被跨界打劫,比如美团酒店。相比大象一样的携程,当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是,在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客,而携程的同期获客成本已经超过200块钱,这就是美团酒店的结构性成本优势。

百团大战时,为什么美团能赢?其实在2012年年中,我基本就确定了,否则也不会去美团。我当时朋友圈回应朱啸虎的时候,说我自己最主要思考的是三个问题:

1、这事儿大不大?

2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十?

3、他们是不是正好缺我?

当时王兴找了我半年,我确实很犹豫,因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完,我还是做了决定。

第一,这事儿大不大。看生意本身的机会有多大也是“战略执行”的第一步,可以用“三层四面”分析法。

“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。

“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好,但比较保险,从上到下,没有因素重叠或者漏掉。

一般来说,生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系,潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的“四面”,用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然,这个行业也存在一个问题,就是之前的货币化率非常低。

再看“三层”,市场处于初期,在线率和市场占有率都低,我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业,而且现在处于很早期。所以,这个事情确实非常大。

“三层四面”之后,就要盘点营销组织能力,也是回答第二个问题,这人靠不靠谱?团队靠不靠谱?

组织能力涵盖广泛,但对于所有公司来说,其中的战略能力毫无疑问是第一位的,这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

从我的经验来看,一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力,就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解,还是看他的技术出身,这个人都是靠谱的。

当时O2O比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上toC 的、产品驱动技术的,王兴团队不能说是中国最强,但团购赛场上5千多家完全和他们不在一个档次上。但总的来说,美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会,成的概率比较大。

事儿大、人靠谱,这个事情就值得做。

即便当初我没有加入美团,也还会有其他人,比我强或弱一点,革命胜利可能早或晚一点。这是所谓战略执行和战术执行,王兴去哪里找什么样的人,这是战略执行,决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿,这是战术执行,存在一定偶然性。

让80%员工达到最佳水平的80%

生活就能很幸福

到了美团之后,我就开始找销冠的路径。

我要解决的是:美团的1万多人都能最大化发挥他们的生产力,而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

对营销管理而言,大部分是出在定义错了优秀,把不那么可持续的、复制的取巧定义为了优秀,鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

因为销售里很多东西是不可复制、不可规模,甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源,这都是不可复制的。如果把这些作为榜样,对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是,找到值得并且可以复制和规模化的销冠,再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆,只要让80%的人达到最好的那个人80%的水平,生活就能很幸福。

团购行业有个通病,就是大家对“销冠”的定义五花八门,其中还有一个说法是“消费感”。

所谓“消费感”就是能吃会玩,搭配好团的方案放网上,销售一定要有性格,否则卖不掉。当时这是一个主流方案,但是这样,业务是无法有效管理的,我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析,我们发现,无论质量如何,销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证,开放供给,结果发现效果很好,再把它放大。

2012年,我们狂拜访、狂上单,到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案,竞争对手要在一个礼拜之后上线,我们当天能上线,这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗groupon分道扬镳也在这个环节。在那之前,我们的团购照搬groupon,走营销路径,把流量灌到有限供给做爆单,再拿2折甚至1折的单子。

但是从那之后,我们走电商路径,无限供给。当然,无限供给会存在“货架成本”,所以之后的任务就是优化工具,要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成,你们(销售)肯定在心里骂我,但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量,销量就能更高,市场份额就能多一分,然后会有更多的单子,这能形成正向循环。

我刚去的时候,美团市场份额比10%多一点,在我们发现并实践规律之后,2012年3月的市场份额就超过了13%,到2012年终的时候,到了18%。这个游戏是成本领先、效率领先,所以我们铁定赢,其它同行没有任何机会。

在千团大战的时候,作为CEO,王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天,经常跟我说别人如何创新,比如线下拜访分行业,但我坚持不分行业,并且认为对于线下团队来说,拜访效率是最重要的问题。

线下拜访这个问题肯定有方法论,但是很多人没有去学习,而是瞎琢磨,把墙当门拳打脚踢,看起来在创新,实际上只是做各种没有意义的尝试。

在千团大战中,有两个非常重要的战略阶段,一个是前面讲的,选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并,那我们在“到店吃”这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在“到店餐饮”有了根据地。

在外卖行业,每一两年都会出现竞争很激烈的赛道,竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点,不管竞争激烈与否,什么样的生意就应该有什么样的团队,这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它,激烈的话就死得快一点,不激烈慢一点。

我在美团5年,管理就靠11页PPT

我在美团五年,和大家讲销售管理,就那几个PPT,总共11页。有效的底层方法就那几种,应该十年如一日盯着,不断保证优化。

管理不是看你管过多少人,而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了,管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对,哪怕50人也管得鸡飞狗跳。

述职是管理的基本动作,我不是投资人,但根据有限的观察和理解,这个方法论用在投资上也可以成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫,觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么,就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍,当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说,我要是做专业投资人一定会搞“早启动,晚分享”,查你们投资人的拜访量,这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明,你就是看得多。

一样的道理,review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了,它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的,下级听一下,然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014年时,团购是低毛利,但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享,美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享,每场2个小时以上,基本上每周2场。

管理上有效的方法就那么几个,大家都知道,只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

培养人才最重要的是review,选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题,包括招聘。

人才招聘容易出问题,关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标?就是我不知道现在员工水平如何,能看到一个人的一堆毛病,但他做得不错,也了解业务,很难决定到底是要这个人还是把他换掉,包括这个人履历很牛,猎头重点推荐,来了却发现水土不服,也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此,我发明了一个人才三分法,即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙,但是简单好用。

第一层是“野生纯天然”,大多数人都属于这种。指的是虽然很多人看起来资深,在某个行业干了很多年,简历也很漂亮,但其实那些事情也许就是会客观发生的,任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是“见过好体系”,也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼,比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外,还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点,他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置,就是“建过好体系”。他不仅见识过好体系,还知道橘生淮南为橘,生淮北为枳,能用系统方法论,因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力,而仅仅照搬之前的体系。

成功的窄门只有那么几扇

我认为在个人成长方面,首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望,或说野心,太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论,肯定要有一颗折腾的心,对自己有更高的期望。

大部分人都是因为有了期望,才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福,而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的,坦白说,我要有他的经济条件也就不那么努力了。

我认为成功的窄门客观上只有那么几扇,应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in也是这个道理。

靠运气很难持续赢,很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关,现在最值钱的两家公司,微软和苹果都是1975年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上,面对中国最强大的互联网公司阿里,大家可以假设一些偶然因素,比如不是王兴,而是换任何一家其他公司做这个,它有没有可能走到今天?

想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手,这是毫无疑问的,是小数点前面。如果没有把这些事情想得足够清楚,就是赢了也是碰运气。

王兴也好,马云也好,都很难复制,这个要天时地利人和。坦白来讲,最厉害的还是时代。或者更底层一点,最厉害的还是地理,有什么样的地理就有什么样的国家,也就会有什么样的发展规律。相比之下,个人都是渺小的。

我比较喜欢的一本关于历史和地理的书是《全球通史》,总是反复看。某种程度上,地理是更基础的方法论,有什么样的地理就有什么样的国家和民族,历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误,本质上还是在一片丛林中前进的时候,手里没有地图。看更大的层面,无论是地理还是历史,都能帮你建立坐标体系,这还是蛮有帮助的。

另外,我也非常喜欢《精益创业》,里面有比较可靠的方法论,尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好,我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝,我还买了它的股票,当作信仰股,以后传给下一代。

  本文来源: 42章经 责任编辑:sinomanager-li
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