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王梓木:与其打压对手,不如专注做好自己

2019年05月29日 10:45

​华泰保险集团董事长兼CEO王梓木,

不仅是一个保险企业的优秀实践者,

也是一个保险行业的深度观察者。

他的视野极广,

保险文化、企业战略、

社会企业乃至大国关系等,

都在他的观察范围之内,

颇有些“跳出保险看保险”的味道。

为此,

《中国保险报》

开辟了《与梓木对话》栏目

对话人为

《中国保险报》副总编辑杜亮,

本期对话题目是“保险文化”。

华泰保险集团董事长兼CEO王梓木

不管谈不谈,企业文化都在

杜亮:保险行业里有种说法,对于一些可能还在为生存而挣扎的中小公司而言,谈文化会不会显得太奢侈?

王梓木:对于任何企业来说,不管你谈还是不谈文化,它都存在。领导者都在自觉不自觉地传播着自己的文化,公司越小,老板的个人文化越强烈。一个小公司的文化肯定是领导人文化,它自然建立一个权威性的指挥,先把事情干起来。当公司做到一定规模后,才会进入制度文化的层面。当然这也取决于领导者的理念,取决于他想不想建立这些制度,是否愿意让制度管理自己。很多领导者只想用制度管理别人,而不想用制度来管理自己,自己越随便越好,超乎制度之上,我认为这就不是现代企业领导者的素质和文化了。

杜亮:是不是对于还在成长初期的公司,比较适用于老板文化?

王梓木:多半企业都是这样,这也有一个演化的过程。公司到一定规模,领导者应该主动意识到要建立制度文化,让这个企业能够规范地往前走,而不是将个人偏好变成企业的行动指南,否则就容易出问题。领导哪天一高兴说这个项目好,投资以后发现存在问题,而资金链已经紧张,只好到处找钱,或者再做个利率更高的理财型保险产品解决现金流不足问题,结果更加麻烦。

杜亮:公司主要领导者在制度文化、合作文化建设中起到什么作用?

王梓木:制度文化能不能立起来,得看公司主要领导者是否会把制度当回事,遵守制度、信仰制度。比如华泰成立之初我就主张建立制度文化,就是希望公司用制度选择人、培养人和淘汰人,制度可以给出淘汰人的标准。这样大家都服气,领导岗位的人平稳更迭。

建立合作文化,公司主要领导者必须率先垂范,从内心深处信奉和投入实践。站在合作文化的角度,领导干部不能有个人性格的重大缺陷,比如过于自负、心胸狭窄、诚信不足、患得患失等,势必会造成与他人合作的障碍,放大错误影响力,对公司造成巨大损害。这样的领导者一定带不好队伍,因为他缺乏合作精神。

在国际大企业、成功企业领导人的选拔方面其实不难发现,在经验能力都差不多的情况下,主要是人格的较量,或人品的竞争。人格方面谁做得更好,谁就可能成为公司领导人。领导人的核心能力不是经验和技能,而是人格的力量,强大的人格力量会集中表现在合作文化上。

高管跳槽与情感账户

杜亮:作为一家管理成熟的保险公司,华泰培养的一些高管跳槽成为其他公司的一把手,别人来挖您的人时,您心里一般怎么想?

王梓木:我曾跟华泰人力资源总监谈过,凡是出去能做一把手的不要阻拦,因为对他来说机会太难得了。虽然他不一定会完全胜任,但是你不能让人家失掉这个人生中难得的机会。当然有些人走后,公司也许会遭受一些损失,但是只要有好的后备成员,也不妨把它看作人才更迭的机会,要不然年轻人怎么起来?

从博弈论的理论来看,公司内部应尽可能地建立长期博弈关系,以便积累互相信任。好的公司文化必然体现信任存量的增加,这种信任存量也叫做“情感账户”。我们公司历史上发生过这种事,就是一个相关负责人走的时候,大家都不同意他走,可是他还是毅然决然地离开了。过了两年,那个人提出要回来,我又征求大家的意见,大家都说坚决不同意回来。我说,为什么他走的时候你们舍不得,现在就不能回来呢?后来我发现其原因就在于这个人离开公司的那一天“情感账户”清零了。因为大家都留你,你非要走,大家对你的信任和期待被拒绝。一旦清零之后,你回来就得重新起步。所以从情感账户的角度来说,拒绝他回来是有理由的。当然,你会发现,回来的人可能更忠诚,再不走了,他出去一遭就知道深浅。而他回来后,会带来其他公司好的东西,这也是一种交流。不过重建情感账户需要时间和他人的包容。

有人问,你不担心被挖走的人成为竞争者吗?我告诉他,关键是你怎么看待竞争者。竞争总是免不了的,只有竞争才能将行业做大、做优,好的竞争者是公司成长的伙伴。而我们更多地是想如何将自己的公司做得更好,很少琢磨人家的经营策略,别人的不一定是适合你的。

合作文化与竞争文化

杜亮:在激烈的市场竞争中,狼性文化一度非常盛行,您如何看待这种文化?

王梓木:很多公司在成长的一定阶段,都非常强调竞争文化。华泰推崇合作文化,并非排斥竞争。在华泰“十三五”期间提出过“亮剑文化”,当然,亮剑首先得手里有剑可亮,特别是在公司战略转型升级之后,尤为强调团队要勇于亮剑。我认为,在市场上企业需要强烈的进取精神。

但是我认为狼性文化只是一定时期的特殊文化。在企业处于野蛮生长阶段时,狭路相逢勇者胜,员工是需要狼性的。但是如果永远追求狼性,会让员工很辛苦、疲惫、充满不安全感,就不一定合适。我不相信只有不停的斗争才能让人其乐无穷,和谐岂不更让人快乐吗。

凡是优秀的公司文化都与人性相呼应。理想的企业文化是,每个公司都有自己专注的目标,围绕这个目标大家共同努力,奋发有为,正如华为的“以奋斗者为本”精神。华泰倡导“合作文化”呼应的是人性积极的一面,讲求人性的平等与尊重。华为的文化“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,不断自我批判”呼应的是人性消极的一面,认为人性有懒惰、不愿长期吃苦和否定自己不足的缺陷,因此提倡的公司文化就要反其道而行之,克服人性的弱点,这样也抓住了人性的根本,也是一种成功的公司文化。任正非的经历使他更喜欢从负面角度思考问题,时刻保持危机感,这也是华为取胜和成长的法宝。我本人不太认同丛林文化,与其打压对手,不如专注做好自己。华泰的战略选择更多强调的是发现自己的市场空间,找到自己的目标客户,然后向他们提供最适合、最优质的产品,并非靠打、靠拼。市场化经营和发展应该是竞争与合作的对立统一。

杜亮:您提倡的合作文化是否具有普适性,代表着公司文化未来的主流?

王梓木:我认为,合作文化具有普适性,是公司文化的根基和深层次理念。人类商业文明经历过一个很长时期的野蛮成长,充满狼性的文化;但现代商业文明已经进化到了以互联网为代表的新的文明时代,是否还需要这种狼性文化来主导企业的发展呢?我认为不尽然。现代社会已经走出“丛林化”时代,人类发展到今天,生存空间不断扩大。市场正走向差异化,你能选择一些适合自己成长的领域来发展,你可以是“鹿”、是“马”、是“虎”,还可以是“熊”,不一定就要是“狼”。

杜亮:其实,靠创始人权威驱动的公司多半是狼性的,领导者非常强势。华泰保险是由您创办的企业,能够去除狼性文化还是非常不易的。

王梓木:10年前我的同学冯仑写了本书叫《野蛮生长》,我对他说,放在当时的房地产业可以这么说,而我所在的金融保险业则不可以,必须“理性成长”。保险公司要有做百年老店的打算,否则就是对客户彻底的不负责任。我在2000年曾给50年后的华泰董事长写过一封信,放在公司一个钢制的封存箱里,信中的第一句话是“当你打开这封信的时候,我感到非常的欣慰,因为华泰毕竟已经存活了50年。”在保险行业,不乏志存高远的经营者,但也有一些热衷过渡型、短期行为的从业人员,他们只考虑短期上保费,考虑怎么把费用和奖金拿到手,至于公司未来如何延续并不在意。所以一家优秀的保险公司往往需要十年、二十年的成长才能真正像点儿样子,才能真正培养出一支信得过的团队。不论如何,保险公司必须按照理性的规范成长,不能因个别人领导所犯的错误而影响它的存续期。

长期稳定经营是一家保险公司应该走的路,大起大落必然影响公司的信誉。华泰过去20年给股东创造20倍的利润,从商业企业角度来看,它是成功的。当然,也有企业能用不到20年的时间创造20倍的利润,甚至更多,但我们还应考虑它们所在的行业以及承担了怎样的风险。投资界采用“夏普指数”来看待一个企业的发展状况,它是用长期收益率除以风险系数得出的结果,企业的收益与承担的风险相对应。华泰保险属于稳健型企业,无论是承保还是投资都没有经历过任何一次大的历史性危机,没有犯过大的错误。在各项制度的保证下,华泰保险在承担较低风险的情况下获得了20倍的成长利润,没有丢失行业的根本。我们说,保险人不能轻易犯重大错误,要比别人更审慎地活着,因为身上担负着那么多投保人家庭的责任风险。就个人而言,我其实是爱冒险的,年轻时喜欢跳水、动力伞,后来又喜欢滑雪、冲浪,我甚至认为适度冒险是企业家精神之一。但是做保险企业不能在风险的浪花上大起大落。

杜亮:企业如果发展速度太慢,您有没有像任正非一样担心过:下一个倒下的会是华泰?

王梓木:在今年我们公司一季度工作会议上,我曾说:谁都可能有倒下的那一天,但下一个倒下的绝不是华为,可能是华泰。从去年到今年,华泰财险的增长确实非常慢,今年还出现了负增长,但是我们的效益指标还是不错的,守住质量效益的底线,综合成本率依旧控制得较好。但是在财险领域中,强者愈强,弱者愈弱,规模不做到一定程度,边际成本自然高,容易被大公司挤压到没有生存的空间。华泰寿险部分起步晚,但发展得很好,连续六年都保持了20%左右的增长,且在最近几年连续盈利。华泰资管早就市场化,管理第三方资产比例达到80%以上,给公司带来的不仅是投资收益,还包括管理费收入。尽管如此,我们的危机感与日俱增,尤其是面对新科技给传统保险业带来的巨大挑战。

不求大富大贵,只求从容面对

杜亮:许多保险企业的发展目标是要市场占有率,要活得闪光。像华泰这样的企业则选择要活得更久。请结合华泰,谈谈“活得闪光”与“活得更久”这两种文化诉求的差别。

王梓木:原来有人评价我们华泰没有选择做大做强的路线,走的是“小而美”的路线。华泰一贯强调质量效益,在2008年金融危机时提出“不求大富大贵,但求从容面对”。当然还有人说我们是小富即安,胸无大志等等。其实,我们就是想走好自己的路,少走弯路,不走错路,努力做好自己罢了,力求在任何情况下,都能够比较从容地面对市场,面对员工,面对客户,面对股东。

许多公司都想做大做强,但不是都能够做大做强。因为任何商业社会都有一个自然的正态分布,有第一就有第二、第三。只要在这个正态分布里,有你合适的位置就可以了。恐龙虽大,但早就灭绝了,自然法则是物竞天择,适者生存。我们追求好,追求长久,追求能够更自如,更从容,始终有方向,坚持在路上。

此外,我们也追求自己的特色。我相信未来企业没有自己的特色是很难发展的。那么我们特色在哪儿呢?华泰的社区门店模式在中国做得最多、最大,做的时间最长。现在华泰在全国200多个城市设立5000多家EA专属代理门店,它能够贴近社区,走进百姓家庭,距离客户更近。另外我们的EA门店正在学会销售多元产品。我们深知,做好EA是一个长功夫、慢功夫,但也是一个真功夫、硬功夫。

虽然我们也想做大,但是并没有把企业放在那么大的压力下存活。我觉得那样企业会很累,员工也会很累,也许是因为公司没有到最危险的时候。其实要想把企业做好,关键是围绕客户把产品和服务质量干好,其次才是数量。中国的保险业也处于从高速度的发展转向高质量发展的时期。

保险公司应该走分类经营、特色发展的道路。寸有所长,尺有所短,不同类型的保险企业共同构成一个五光十色的市场。美国的市场就是这样的:大公司有它的规模优势,但很多中小型公司也活得有滋有味,在某个客户领域形成了自己的竞争优势。在互联网和大数据应用时代,各家保险公司有能力和有条件走出个性化发展道路。

产品多元和特色经营是可以结合在一起的。我们努力去找那些低成本、高收益、未来有发展前景的领域去做,少做或者不做那些同质和落后的东西。可是新的业务从哪儿来呢?中小公司的研发能力相对比较弱,不像大公司能够投入大量资金,打造闭环的生态圈。中小公司要建立开放式的生态圈,选择那些为我所用的科技公司建立合作伙伴关系,找到自己的那片云。在保险科技领域,我们不求做领航者,更愿意做跟随者,减少试错成本。

保险公司“客户文化”践行得如何

杜亮:很多企业都提出 “以客户为中心”的宗旨。在保险行业,您认为这种“客户文化”践行得如何?

王梓木:近些年来,保险公司最大的市场转型就是从以生产者为中心转向以客户为中心,越来越重视客户的意志,这是市场进步的结果。过去,各家保险公司都是有什么就卖什么,卖什么就吆喝什么,大量的产品都是同质化的,保险业的供给非常单一。造成这种单一性的主要原因在于市场竞争的不充分,不是以客户为中心,而是以供给者为中心的。随着市场化经济的发展,客户的重要性越来越凸显。客户、员工与股东三者利益形成一个等边三角形,平行拓展才能使公司价值最大化。但是人们越来越意识到,在等边三角形里,最重要的是客户,如果不能满足客户的利益,公司就失去了生存的基础。

最近几年,保险企业越来越关注客户的需求、黏性与购买力。一家保险公司对同一客户的保单占有率越高,客户价值就越大,公司的经营就越稳健,效益就越好。在国外,理财顾问对于一个中等收入的家庭来说往往是不可或缺的,他对于客户需求把握得很好,能够为客户家庭提供一整套保险理财服务,成为客户的贴心人。在中国,随着人均收入的增长,中、高端客户越来越多,为其服务的中、高端的理财师也会越来越多,他们会成为各家保险公司最宝贵的人才。科技的快速进步带来人们的生活方式和工作方式的改变,尽管现在保险公司对客户的重视程度有所提高,但由于客户的需求不断变化、丰富多彩,保险供给侧方面还是跟不上,比如说“数据损失险”或“偷窃险”,还有一些虚拟风险,就很少有保险公司能够承保,而这方面的需求则越来越大。潜在和巨大的客户需求呼唤着保险公司的有效供给,缺乏科技力量支撑的保险公司将会退出历史舞台。

华泰有五千多家EA门店,需要不停地输出常态化的产品,以满足门店服务客户的需求。EA店主也是华泰的客户,只不过是间接客户,最终客户是直接消费者。华泰要创造EA价值,为EA店主服好务,EA才能创造客户价值。不久前华泰开发出“E店宝”的互联网应用平台,通过它满足EA店主和客户的需求。

记者 赵辉 房文彬 徐宁

实习记者 许予朋

编辑 房文彬

  本文来源: 中国保险报 责任编辑:sinomanager-li
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