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企业4.0:数据驱动的企业组织升维

2019年06月29日 16:16

​企业的组织形态可以分成四种:点状企业、线状企业、平台化企业、生态型企业。企业的维度升级需要信息技术和数据技术的支撑。从点状企业升级到线状企业,需要产业链的整合和信息技术的高效对接,平台化企业的发展需要数据技术作为支撑,企业则需要一个基于数据智能的操作系统实现全方位的智能化的互联互通。

作者:赵兴峰

来源:《清华管理评论》2019年5月刊

企业的组织形态可以分成四种,分别是0维度的点状企业,1维度的线状企业(管道型企业),2维度的平台化企业,和3维度的生态型企业。海尔经过两轮的管理模式创新,从0维度转型1维度,成功突破了百亿的规模瓶颈;并从1维度企业升级到2维度的平台化企业,突破了千亿规模的瓶颈,现在面临从2维度升级到3维度生态型企业的转型。

企业1.0,零维的企业做公司

原始状态的企业是点状的。笔者拜访过一个客户,该企业在一个县城,有超过60多年的历史。这家企业的产品一直非常畅销,但最近几年一直没有突破规模瓶颈,徘徊在50亿元人民币的营收,始终无法突破天花板。当了解到这个企业的供应链体系和销售服务体系时,我发现,这个企业前端的供应商也是自己投资的企业,包括零部件的加工制造,配套企业都与公司在股权上有着千丝万缕的联系,后端的销售代理、批发商也都是自己旗下的企业,公司的生产需要环保服务,其旗下成立环保服务公司承接公司的业务,其中包括废气处理、废水处理、固废处理,工程基建服务等都是自己旗下的公司在做。公司的产品需要包装,就在旗下成立一个公司专门做包装。更为震惊的是,这家企业还开办了幼儿园、酒店、饭店等等。公司的老总还美其名曰:“肥水不流外人田”。

这样的企业就是典型的点状企业,它是一个封闭的体系,是一个自成系统的小社会,因为担心钱被别人赚去了,所有的东西都自己人来干,自己人干不好也是自己人的问题。如果供应商是你自己的人,一方面他们没有了市场竞争的压力,另一方面他们也没有动力去提升效率、降低成本,因为这样总公司就可以压价,保证体系内的公平,最后提升效率反而让自己收入减少,何苦呢?

点状的企业不愿意分利于他人,所以就不会有他人乐意与其合作,虽自成体系,却限制了发展的空间和规模。这个规模瓶颈明显地摆在面前。没有供应链的效率支撑,企业的产品在市场上就不会有竞争力,没有压力下的内部管理,员工的整体能力和素质水平就不会太高,也就很难吸引到优秀的人才为企业发展做出贡献。因为,和平的森林里没有猛兽,安逸环境产不出精英,没有竞争的市场不会有创新和发展。

企业2.0,一维的企业做产业链

企业要想突破发展瓶颈,必须打破自身的边界,与上下游紧密合作,才能提升整个供应链的效率。把供应端交给别人做,选择那些能够在技术含量、产品质量、生产效率以及供应价格方面更具优势的企业做自己的前端供应,企业的产品才会更有优势。在后端,无论是物流仓储还是销售通路,与有足够规模和效率的企业合作,才能更好地扩大市场,才能有更长的触达。

企业必须更加开放地引入合作者,前端供应端合作者越多,越有竞争性,在产品研发、技术创新、效率提升、降低成本上更有压力,也会产生更多的动力,从而提升整个供应链的效率。有了更强大的供应链,企业的发展才能获得释放更多的动能。海尔最初的时候也是什么都做,现在把供应和配套交给其他人做,反而提升了效率,降低了成本,还获得了更好的服务,从而支撑企业更快更好地发展。

优秀的企业会在产业链上做文章,在完成自身企业管理强化之后,整合前后端供应链,实现前后端的融合,将企业发展定位在更高的层级上,以开放的态度扶植更多的合作者,从而突破规模瓶颈。在整个产业链整合的过程中,企业从一个独立的单点企业开始延伸到整个产业链的融合中,成为一个“链条”状的企业。

做产业链的企业重视整个产业链条上盈利的平衡,谋求产业链整体利益的最大化,而不是谋求自身利益的最大化。所以在合作上重视的不是“我赚钱”,而是我们“一起赚钱”,即使有更大的规模,仍然不是“以大欺小”、“店大欺客”,而是追求“共赢、双赢”。

当置于产业链体系思考原有的竞争战略时,一些管理理论需要重新审视,例如“五力模型”强调前后端上下游的竞争关系,以提升整个产业链上的“议价能力”为评价标准,在过去独立的企业模式下,整个产业链就是一条食物链,用微笑曲线来分析,在研发设计端和品牌营销端有更高的利润分配。而在产业链模式下,这种模型就存在问题,过度强调某一个环节的利润高低导致整个链条不够顺畅,就像一个管道,有的环节粗,有的环节细,而整个管道的输送能力由最细的部分决定。

然而到了做产业链的企业,“协作关系”大于“竞争关系”,原有的榨取前后端利润的模型已经不再适用,产业链企业需要考虑的是如何辅助前后端提升技术水平、提升效率、降低成本,维持整个产业链的利益平衡,管道中各个环节的粗细匹配才是最佳的产业链,才能有最高的效率。

企业3.0,二维的企业做平台

随着互联网技术应用的快速迭代和电商的崛起,信息技术从单向传播到双向传播,再到多向传播,数据技术逐步在整个经济社会中发挥出作用,衍生出很多平台化的公司,通过建立一个“平台”,聚合相关产业的资源,基于信息技术和数据技术为供需两端精准匹配,提升了流通效率,降低了交易成本,并打破了原有的信息不对称,让更多的闲置资源得到最大化的利用。

早期的平台像阿里巴巴、淘宝、eBay等,通过一个产品交易平台实现了供应端和需求端的配对,撮合交易完成,并通过电子支付,实现跨越时空的高效率交易。这些平台往往整合多个产业,提供丰富的产品和服务供选择,聚合了多个产业的参与者。

除了电商平台外,有些企业也在谋求内部管理的平台化和产业链的平台化。海尔通过“人单合一”的管理创新,打破原有的雇佣关系,以共同投资创业的方式,将海尔分化为上千个小的业务单元,独立核算,以阿米巴的经营方式为“小海尔”提供服务,避免了初创企业过高的融资成本、管理成本、营销成本和人力资源成本,并通过独立核算的模式激励每一个“小海尔”有更强的市场竞争力,将海尔转化成一个“公司平台”,这个平台提供的是创业服务、创新服务、品牌服务、供应链服务、市场营销服务等等,甚至包括了管理服务、人力资源服务、财务服务,这是典型的公司内部管理的平台化升级。

万科地产在2014年4月推出事业合伙人制度,通过事业合伙人机制,万科将自己打造成了一个团队创新创业的平台,一个合伙共事的平台,让整个组织更加开放和平等,激发了万科的活力。

无论是海尔模式还是万科模式,向平台化转型的核心是“开放”和“下放”,把牢牢把握在自己手中的资源“下放”给前端,以“开放”合作的态度与前端进行紧密合作,在合作过程中保证合作者的相关利益,把自身的流量、品牌和社会资源对接给有需求的前端,利用前端的技术创新、产品创新和管理创新实现后端用户的最大化满足,从而提升整个公司的竞争力,弱化因为管理能力问题带来的组织臃肿和效率低下,突破发展瓶颈。

小米的模式已经超越了单纯的平台模式,小米聚合大量的研发设计、创新研究、工业设计、生产制造、物流仓储、品牌推广、营销策划等资源,构筑了一个围绕智能家居产品体系的生态。以手机和操作系统为核心,小米构筑了智能产品之间的无障碍的联通机制,利用产业基金和投资为小米生态供氧,以数据技术为小米生态构筑神经网络系统,并通过物联网技术构筑互通互联的产品生态,服务于消费者的全面需求。

企业4.0,三维的企业做生态

对于生态系统,从不同的视角看就会有不同的发现和认知。从核心产品和业务上看,小米是一家手机公司,小米手机是其所有产品的核心;从营销视角看,小米是一个“媒体流量平台”,聚焦数千万的米粉为小米生态圈里的企业输送流量,并通过这些企业将流量再聚回小米生态;从投资角度看,小米是一个孵化器和投资公司,通过其工业制造体系孵化更多产品,并投资这些产品,获得长期投资收益;从产品系列看,小米围绕手机构筑了一个电子产品圈,然后围绕米粉又构筑了一个耐用消费品的圈子,再围绕这个耐用消费品构筑涵盖智能家居、智慧出行等更大的圈子,这样看,小米是一个消费品公司;从销售模式看,利用自己的平台销售旗下各类产品,小米又是一家电商公司。

研究了多家生态型企业之后,我们发现如下特征:

1)生态型企业基本都是多元化的或多维度的。

2)生态型的企业都是相对开放的生态系统。

3)生态的发展都需要资本或者产业基金的助力。

企业的维度升级需要信息技术和数据技术的支撑。从0维度升级到1维度,需要产业链的整合,需要信息技术的高效对接,而2维度的平台化企业的发展需要数据技术作为支撑,3维度的企业则需要一个基于数据智能的操作系统实现全方位的智能化的互联互通。

关于作者 | 赵兴峰:北京信宜明悦数据科技有限公司联合创始人兼CEO (本文为其即将出版新书《数字蝶变:企业数字化转型之道》一章)

  本文来源: 清华管理评论 责任编辑:sinomanager-li
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