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瑞幸咖啡“烧钱”的正确逻辑

2019年09月19日 11:27

瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。

瑞幸上市后,其本身不会发生太大的变化,还是会延续以前的战略和打法,并进一步占领市场,占领消费者心智。

以咖啡为商业抓手

众多消费品中,瑞幸选择了咖啡这个品类,那么咖啡为什么是一个好市场呢?

第一,它具有非常大的市场前景,与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比,中国人喝咖啡才刚刚开始;第二,咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝,甚至喝很多杯,因此,它也是一个非常好的抓手;第三,它是供应链上比较标准化的产品,不管是咖啡豆还是运营商,都相对好切入。

从投资角度,最重要的是,瑞幸用技术的手段和互联网的方式,对原有行业的商业模式,从上游到下游做了一次重塑,让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去,其实没有这样革命性的力量,也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。

传统咖啡店会有这样几个问题:第一,传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客;第二,每个店作为一个独立经营单位,必须要有店长、店员,客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易;第三,它们对客户没有太多认知,会员体系也比较脆弱。

瑞幸和传统模式有很大的不同:第一,瑞幸的主要获客来源是线上,不是靠线下门店获客,这是根本的差异。瑞幸的这个特点,导致它在整个成本结构和效率上,跟传统餐饮有很大的区别;第二,瑞幸的线下门店是用来履约的,用英文来讲叫Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位,既不用去收单,也不用去收银,人力成本节约会带来很大的成本下降;第三,像瑞幸这样的新零售,我们叫DTC(Direct to consumer),在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达,这和传统餐饮行业完全不一样。

以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响?第一,有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里,租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客,线下门店履约,算下来每杯租金成本跟星巴克比,有非常大的差距;第二,瑞幸线下所有的门店,不是成本和利润中心,只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端,流程可以被完全自动化和线上化,你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上,比现有咖啡店的模式要低很多。这两块加起来,瑞幸的商业模式相比传统餐饮,已经实现了成本优势和效率提升,几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按单杯来算);第三,在新的零售场景下,瑞幸现在大概有1600多万付费用户,未来3000万、5000万,甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者,它都可以直接触达。

而且可以拿咖啡作为抓手,做爆款产品的交叉销售,如轻食、午餐、果汁等,就像一个货架可以不断去延伸。

现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克,但往后可以对标7-11,再往后还可以对标Costco,瑞幸也是通过供应链优势,给到会员一个非常优惠的产品服务。

瑞幸不复制星巴克

提到瑞幸,肯定会想到星巴克,星巴克在中国耕耘了很久,是一个非常好的品牌,那为什么瑞幸还可能起来?

其实,星巴克一直强调的是第三空间概念,在那里享受的不只是一杯咖啡,还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈,发现70%消费者买了就走,只有30%消费者,是要享受这个环境。那对70%消费者而言,瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。

首先,瑞幸作为一个品牌来讲,它的定位更年轻、时尚,也更符合年轻人的消费习惯和价值主张;第二,有很多年轻消费者,是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡,瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是20岁〜35岁,而星巴克的客群,基本是35岁以上。

本质上,它们的用户画像和价值主张不一样,相比于星巴克的客户,可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡,但因为价格太高或者不太方便,而没有选择消费。

瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点,并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求,就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。

除了品牌,相比星巴克,瑞幸的产品也经常被大家讨论,评价不一。

从产品质量来讲,瑞幸应该是全世界第一流的,因为它所有的供应商,也都是星巴克的供应商,不管是从咖啡、咖啡豆,还是轻食、奶品等,品质上不存在问题。

瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡,很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的,就觉得咖啡应该是这个味儿,跟第一次喝可乐一样。

所以,什么才是真正咖啡的味道,我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了,它就成了主流,当瑞幸的店数和消费者每天的杯量,都超过星巴克的时候,很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡,那个时候他也许会觉得,除了瑞幸以外,其它咖啡的口味不是真正的咖啡。

所以要做好咖啡,核心还是三点:

第一,高品质,品质是可以被固化的,但口味本身没法固化,大家对口味的感受不一样;第二,高性价比;第三,高便利性。抓住这三点,其实就抓住用户。

“烧钱”的合理逻辑

对于瑞幸,大家质疑最多的一点,是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念,其实我们要关心的,是钱到底是投去哪儿了?

主要有这几个地方:

开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP,大家都说这叫投资,为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢?这是完全不同的两个概念。

获取客户。星巴克进入市场这么多年,到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本,瑞幸作为一个新品牌,肯定也要付出这样的成本。

贴补用户,初期营销大家喝一杯送一杯,这块瑞幸补贴了不少。

拆开来看,瑞幸花钱实际上就是在做这几件事情:

第一是投资。投资根本上要看的,是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快,从我们投它到现在,单杯成本已经下降了40%〜50%,而且还在持续下降。

从单杯成本来看,星巴克认为亏钱的价格,对瑞幸来说,可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升,成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队,非常非常稀缺。

第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露,早期的拉新成本,包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用,平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢?16元。

在中国现在的环境下,电商要拉一个新的付费用户,没有200元〜300元成本下不来,但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新,而且这个成本还在持续下降。

补贴的比例也在下降,比如外送,这部分的占比已经从最早的80%以上,调整到现在的27.7%,北京、上海从原来35元起送,提高到了55元。

另一面,瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升,留存率从最早的2%提高到现在的20%〜35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。

其实这跟互联网电商的逻辑很像,随着线上获客成本的大幅度下降,我在赚钱的情况下,横向可以延展产品线,在现有产品全部打平的基础上,不管再加什么产品,都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里,横向和纵向都可以发展。

我们看到,面对行业的这种变革,一些咖啡渠道也正在做调整,那最后会变得跟瑞幸一样吗?

像星巴克就在做外卖,但星巴克是以前卖30块,现在加8块钱外卖费用,它只不过是履约方式的一个变化,里面没有任何效率提升或者成本下降。

瑞幸和星巴克的差别,本质上不在于谁送不送外卖,而在于整个底层的商业逻辑就不一样。

瑞幸是前后一体化的系统,线上获客,线下履约,现在它的外卖占比只有27.7%,30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖,或者门店做得再好,都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。

瑞幸是一个有品牌调性的咖啡,并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡,是因为它比星巴克更加年轻和时尚。

运营效率是关键

前期非常底层和基础的工作,造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式,从投资人到创始团队,对每一个问题,都是从头到尾严谨地推理过来的。

瑞幸从创立走到今天上市,其实也验证了几点:

要在新技术的环境下,去研究一个商业模式的本质,用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑,还有很多创新机会,现在的创业者可以在里面寻找灵感。

所有东西都不要虚头八脑,到最后一定要落实,能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者,消费者自然会来拥抱你。

如果能够实实在在地提升和进步,不管是资本寒冬,还是经济下行,还是能够获得融资。

现在的商业模式,往往都是线上线下结合,除了要把线上逻辑讲清楚,非常重要的一点,是要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。

* 作者系大钲资本创始人、董事长

■ 文 / 黎辉*(本文首发于《经理人》杂志2019年09月刊)

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