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赵洪洋:深耕体系及项目管理

2020年03月07日 11:46

经历联想和华为公司长期的体系管理及项目管理之后,赵洪洋认为,不管是企业还是个人,要有所发展必然不能囿于原地、安于现状,而是要跟上时代的步伐,加强自我学习,及时抓住转瞬而逝的机遇。

■ 文/常宇

自以IT技术、互联网、通信和智能计算为代表的第四次工业革命以来,IT企业和CT企业在翻涌的市场大潮中勇立潮头,掀起一波波创新和变革的巨浪。而在这个时代、这些企业中识得“水性”、推动企业发展的,则是一群身处其中的创新者和践行者。

毕业于国内顶尖院校哈尔滨工业大学,并在联想、华为这样全球知名企业里任职多年的赵洪洋,无论在IT还是CT领域,都是推动和践行企业研发、营销变革领域的管理专家。在这些年的工作中,他不断遭遇各方面的挑战,也不断攻克它们,不断成长为ICT行业内研发、营销变革管理领军的水平。

回顾赵洪洋的工作历程,他结合企业实践和自身的思考,对他所创立和凝练的管理体系,逐步丰满并不断加以优化完善。

三个阶段

2003年,赵洪洋研究生从哈工大毕业后,加入当时IT领域电脑行业国内No.1的联想集团研发部,开启了他管理和变革体系的第一步。作为项目管理工程师,他把不受重视的创新类研发项目管理的井井有条;但真正让他脱颖而出实现蜕变的,是主动设计和完善了台式研发部的质量运营体系。台式研发部是独立于业务的部门,在这个岗位上,他经历了三个阶段:第一阶段是要同时支撑商用台式、消费台式两类业务,第二个阶段是带领台式研发独立完成ISO9001质量体系认证,第三个阶段是在联想收购IBM PCD业务以后完成了国内和国际体系的整合。三个阶段互为支撑和递进,支撑联系台式研发业务走向标准化和国际化。

第一阶段是基础,但也更多是支撑和响应,相对“被动”,也就是业务哪里需要我们就要加强哪里,类似“打补丁”的时期;

第二阶段,从“被动”走向“主动”,从“后台”走向“前台”,当时联想在业界、特别是台式领域是遥遥领先其他厂商的存在,我们没有更多可以借鉴的经验,就自己摸索,从基础也就是国际标准开始,一条条解读、对照、落实。体系架构、文件撰写/修订、培训、内审员队伍建设、管理评审等诸多环节完全是从国际标准衍生出来我们自己的体系和打法,算是打响了研发管理体系创建的“第一枪”,当时也是领先业界的存在;

第三阶段,面对相对成熟的IBM电脑业务,强调更多的是融合以保证业务的有效开展,不强调体系的管控、又回归到主要支撑的作用。为了有效支撑业务,我们原有的管理体系做了妥协:商用部分,考虑IBM在全球化的经验和平台更为成熟,而主要以彼为主;消费部分,则按联想原有体系继续运作。

由于核心部件、应用不在手中,联想的台式电脑业务,真正强的方面是在几年的时间里,从应用层创新、工程化、新产品开发上市方面,无论从内部治理、还是面向国际标准以及国际化团队的整合方面,打造了一个强壮的管理体系,有效支撑了业务和市场的拓展,也从国内第一名跃升到全球前三并最终登顶出货量和市场占有率的第一。

从联想到华为

在物理设备研发管理领域的成功,并没有让赵洪洋固步自封,他在取得成功后转战服务业务领域,成为联想全球服务业务不多的几名服务产品经理之一。在这里,他梳理定价、优化市场合同描述、创新地建立了联想服务业务第一版服务产品开发流程和市场洞察机制,也带领团队开发了联想第一款软件支持类服务产品。在完成业务目标的同时,将联想服务业务的管理体系化建设提升到一个新的高度。这一切,都是联想服务转型和进一步成长壮大的基础。

在联想研发领域、服务业务领域业务实践和管理创新,让他赢得了圈内的口碑,也让当时开始进行服务业务转型的华为注意到了他并通过高职位(高级产品管理经理)、未来成长空间和“高薪”成功将他挖到了华为服务业务。

彼时,华为服务业务刚刚成立了6大BU开始按利润中心运作,高层的蓝图要变成现实需要一砖一瓦地砌。组织有了、人有了、目标有了,接下来就是要明确怎么干、如何达成目标?面对6大BU几百人的服务研发队伍,赵洪洋建议先统一语言、形成一套开发的流程,在同一个机制下做事。无论从术语、还是版本,都需要统一;开发流程需要新建,服务没有类似可以借鉴的,就参考硬件产品的、从IBM老师那里吸取营养,形成自己的架构、要求,并进行了优化和简化;当时华为还处于主要由客户(需求)牵引研发的阶段,E2E的需求到开发需要打通并运作,他设置了区域RAT(Requirement Analysis Team)、区域开发等团队组织,加快对客户需求的响应及开发闭环;有了需求、开发,为了保障投资有效性,也要把决策组织建立起来、明确各级业务的决策和授权机制。这样,一套E2E研发管理的架构在赵洪洋和其团队的努力下,就生根发芽开花结果了。也真正引入和践行了“服务产品”的概念,将服务的地位从边缘支撑转移到产品的核心,开发组织从几百人到五千人、业务规模上从十亿到百亿,服务历年高速增长、成为了华为运营商仅次于无线业务的第二增长极。

华为在2014年提出“产品和服务双轮驱动”并凭此后来居上超越了爱立信、诺基亚等不少传统电信设备商,也是借鉴了赵洪洋的这一思路。

这些内容,在华为内部属于独创,也支撑了在这个历史阶段华为服务的转型和壮大,同时,也被华为业软、外面的一些公司和业务借鉴,体现了这套管理机制的价值和生命力。后期,他在管理变革等项目中,又引入了区域OM(Offering Manager)角色、试点和推行了“全功能管理团队”和区域需求快速闭环等机制,始终指导优化业务的前进。

“12步法”

从2011年底到2013年,赵洪洋曾在欧洲负责多个国家(波的、希腊、挪威)的服务市场拓展、以及全球服务Marketing业务的运营管理。

这段销售工作的经历,因为客户的苛刻、需求难以满足,让他在一线听得见炮火的地方,践行和优化了他前期设计的需求管理组织和流程、以及定制化开发的体系。凭借对市场策略的成熟运用和专业严谨的工作态度,带领团队一举扭转了华为业务在欧洲市场的颓势。

2012年上半年,华为在波的市场的服务订货金额增长到500多万美金,比2011年同期增长了280%;挪威代表处整体服务的订货金额相比同期增长超过10%,市场的服务订货金额超过了1亿美金等等。

而回到总部后,在Marketing运营的岗位上,他更是将前期多年研发、市场的管理经验,凝练了一套服务解决方案上市方法论,在华为内部推行和应用。在这之前,所有的服务业务开展,包括版本规划、开发、定价、营销、发布上市等环节,都是面向Offering(也就是服务产品)层面展开的,而随着咨询等业务的需求增加、以及客户需求的场景越来越系化复杂等,针对某个特定场景的、基于多offering的服务解决方案才是面向客户需求的终极解决方案。而这个方案怎么能交付给客户,要达到什么样的标准,我们要做哪些与服务产品不同的事情,当时统统没有标准答案。在摸索中前行。赵洪洋结合业务的探索和实践,总结提炼了服务解决方案“上市(Go-to-Market)12步法”的方法论,也将华为内部略显空洞的市场流程,转化成了触手可及、具象化的操作,也相当于立了个“法”,让一线和总部的市场人员终于“有法可依”。

“12步法”首先是针对解决方案、也就是客户特定场景需求的,和服务产品是针对某个功能、特性对准标准需求不同,因此,它包括“场景细分”、“价值主张和价值获取”等模块;其次,“12步法”是针对一线营销人员使用的,且针对不同成熟度的方案有所不同,它是一个授权的方法框架,而不是总部人员用来管控的指挥棒,因此包括“营销策略”、“品牌/营销战役”、“竞争策略/打法”、“赋能”等环节,并要求通过“灯塔项目”完成闭环;当然,它还有一些常规要求,包括“营销目标”、“资料开发”、“盈利策略”等环节。

其实,以终为始地通过解决方案上市来拉通需求、开发、产品,也是当前阶段集前期业务实践所成的一套方法论。“上市12步法”是在华为内部第一次提出了解决方案上市的框架体系,将营销整体工作的目标落实到具体细分市场和解决方案,使得营销工作有更清晰的支撑,也为机关和一线推行年度营销计划(Annual Marketing Plan)做了铺垫和准备。同时,这套方法论对华为其他产品线的营销工作也提供了参考和指导,华为MTL/LTC流程建设和优化中也考虑了“12步法”要求。

随着全球信息通信技术进入新一轮加速期,云计算、大数据、虚拟现实、人工智能等新一代技术正快速演进。与此同时,ICT产业核心技术体系也在加速重构。商业市场对于ICT体系管理专家的需求越来越大,但对该领域的人才要求也随之提高。针对如何系统性地进行人才体系培养,赵洪洋提出要建立相应的人才能力模型和标准,同时要制定合理的培训计划用最有效的方式帮助个人完成能力提升。

与此同时,赵洪洋认为不管是企业还是个人,要有所发展必然不能囿于原地、安于现状,而是要跟上时代的步伐,加强自我学习,及时抓住转瞬而逝的机遇。“业精于勤荒于嬉,行成于思毁于随。”作为一个卓越的ICT体系项目管理专家,赵洪洋一直都这样要求自己,而他也真正做到了知行合一。(本文首发于《经理人》杂志2020年02月刊)

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