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『独家企划』美团跃进 第三大市值互联网公司如何炼成?

2020年03月24日 13:40

■ 文/苏龙飞

从团购开始,王兴领导的美团以强大的执行力与开拓性,先后在餐饮、酒店预订、旅行、电影票务、外卖、出行、生鲜零售等各个领域开疆扩土。美团的业务开拓似乎没有边界,同时与阿里、携程、滴滴乃至京东及58同城展开正面竞争,因而外界戏称互联网半壁江山都是美团的敌人。

王兴将美团定义为一个以用户服务为中心的无边界公司,一切业务根据用户的需求来延展、迁移。虽然美团今天有了本地生活服务电商第一入口之地位,但其目前几乎所有业务都没有先发优势,其核心业务都是通过几次漂亮的征战,使得自己从跟随者逐步变成了领跑者。

美团整体看上去一片欣欣向荣,但并非没有隐忧。以出行、生鲜新零售、餐饮供应链为代表的新业务,始终是美团不小的负担。这些不断探索中的新业务,将不断消耗掉美团的有生资源,甚至给美团的持续盈利造成沉重负担。

经过上市之后的破发与短暂下行,美团点评(03690.HK,以下简称“美团”)的股价持续走高,并从2019年1月3日的最低点40.25港元/股,一路上涨至2020年1月14日的高点116港元/股,最高涨幅达188%(图1)。

截至2020年2月4日,美团的总市值为5872亿港元,成为仅次于阿里和腾讯的第三大市值互联网公司。

这家最早起家于团购的互联网新贵,已经成长成为一家综合性本地生活服务电商平台。在创始人王兴的眼中,美团有机会成为与阿里、腾讯一个量级的公司。就目前市值而言,虽然较阿里、腾讯还尚有距离,但已大幅超过百度,“BAT”的称呼有望被“ATM”替代,而“M”正是王兴的美团。

■无边界游戏

美团无疑是中国互联网界近年来成长速度最快的企业之一。仅用了8年时间,即成为最大的本地生活服务电子商务平台,业务从最初的团购扩展为餐饮、娱乐、酒店、旅游、出行、零售等领域的2C服务和相关的垂直类2B服务。

我们先简单回顾一下美团自成立以来的业务布局(图2)。

2010年3月4日,王兴推出美团网,这是他继校内网、饭否之后的第三个创业项目。在经历“千团剩美团”的大浪淘沙之后,美团以超过60%市场份额成为团购第一平台。

2012年2月,美团推出美团电影,并于2013年1月更名为“猫眼电影”,日后成为了中国最大的在线电影票务平台。

2013年,美团酒店及美团外卖先后起步,分别与携程、去哪儿在酒店预订领域展开竞争,与饿了么、百度外卖在餐饮外卖领域展开竞争,并最终实现后来者居上。

2014年,美团旅行上线,推出景点旅游门票预订服务。

2015年,美团上线机票、火车票预订业务,同年,美团与大众点评完成换股合并,行业老大老二的合并,宣告本地生活服务市场格局的基本定型。

2016年,美团开始向2B业务进军,开通了云端ERP、聚合支付、快驴进货等针对餐饮商家的SaaS服务、第三支付及供应链服务。

2017年,新零售正处于风口期,美团宣布推出独立品牌小象生鲜,进军生鲜零售领域。同年,美团先后在南京、北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门等城市推广网约车业务。

2018年7月,基于用户对超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等品类的即时性配送需求,美团依托现有53万活跃骑手和智能调度系统,正式发布“美团闪购”品牌。同年,美团以27亿美元总对价,全资收购摩拜单车,进一步丰富出行场景。

2019年1月,美团旗下小象生鲜事业部推出独立APP“美团买菜”,并先后在上海、北京、武汉、深圳等城市试点运营。

围绕生活服务类O2O的业务延伸,通过美团、大众点评、美团外卖、猫眼电影、美团打车、摩拜单车、美团跑腿、美团买菜等APP矩阵,美团在短短几年内成为了本地生活服务电商第一入口(图3)。

截至2019年第三季度,美团的服务覆盖了全国超过2800个县市,拥有年活跃用户4.36亿,活跃商家达590万,平台上发生的年交易笔数高达115.5亿笔(表1)。

另一个衡量美团规模的数据是平台交易额(GTV),指的是所有用户在美团平台的消费金额,类似于阿里的平台成交额(GMV)。数据显示,美团的平台交易额连年高速增长,从2015年的1611亿元飙升至2018年的5156亿元,并进一步增长至2019年前3季度的4922亿元。平台交易额是美团获得收入的基础,按照一定的变现率计算,平台交易额越高,美团获得的收入就越高。不过,随着规模的增长,美团平台交易额的同比增长率呈现下降趋势,从2017年的51%下降至2019年前三季度的30.4%(图4)。

从团购开始,美团以强大的执行力与开拓性,先后在酒店预订、旅行、电影票务、餐饮、外卖、生鲜零售、出行等各个领域开疆扩土。美团的业务开拓似乎没有边界,同时与阿里、携程、滴滴乃至京东及58同城展开正面竞争,因而有人开玩笑说互联网半壁江山都是美团的敌人。

据称王兴特别推崇的一本书是詹姆斯·卡斯所写的《有限和无限的游戏》。在这本书中,作者阐述了世界上两种类型的游戏——有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏,其目的在于赢得胜利;无限的游戏,却旨在让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩,无限的游戏玩的就是边界。

而王兴正是将美团定义为一个以用户服务为中心的无边界公司,一切业务根据用户的需求来延展、迁移。

虽然美团今天有了本地生活服务电商第一入口之地位,但其目前几乎所有业务都没有先发优势,其核心业务都是通过几次漂亮的征战,使得自己从跟随者逐步变成了领跑者。

■ 千团剩美团

千团大战是美团经历的第一场战役,并且在大浪淘沙中最终胜出。

2008年11月,团购的鼻祖Groupon在美国诞生,立刻成为了全球最受关注的创业公司,两年内就能从一级市场募资10亿美元。在Groupon的巨大光环下,之后的短短1年内,中国出现了无数的模仿者。

2010年3月4日,王兴推出美团网;3月14日,窝窝团上线;3月15日,F团上线;3月16日,拉手网上线⋯⋯6月,国内的团购网站已经超过了2000家,最高峰时期,市场上有5000家。7月,当美团每月流水超过500万时,腾讯也上线了QQ团购网。

2011年的团购市场,进入了白热化的厮杀,各家都在比拼资本的力量。团宝网全年广告投放5.5亿元,糯米网投放2亿元,大众点评投放4亿元;此外,为了争取更商户合作,团购行业开始做预付包销,预付一笔款给商家,让商家将优惠单子投放到自己网站上,这对美团的销售影响很大。

但王兴没有像同行一样进行激进的广告大战,因为校内网资金链断裂,加上错过融资而卖给陈一舟的教训,让王兴刻骨铭心。美团决定把重心放在网络营销,也没有迅速跟进预付包销的合作方式,谨慎处理现金流和控制风险。王兴的判断是,疯狂烧钱不理性,恶性竞争不可能持续太久,团购资本市场的冬天要到了。

融资窗口从6月份开始逐渐关闭,7月成了团购领域的分水岭。恰在7月,美团完成B轮融资,5000万美元到账,王兴干了一件前所未有的事,现场当着众媒体的面公示银行账户。从美团的帐户信息可以看到,其账上还剩6192.2122万美元。这意味着王兴为可能到来的冬天备足了弹药。

同时,B轮融资的领投方是阿里,也使得美团迎来和阿里的蜜月期。入股之后,阿里对美团的快速崛起起了很大作用,尤其是阿里系的干嘉伟进入美团,负责供应链管理、销售部等业务管理。他将阿里“中供铁军”那一套在美团完美复制,帮助美团在团购的地推大战中杀出一条血路,为日后美团在千团大战中胜出奠定了坚实的基础。

2011年,还是中国移动互联网的元年。王兴敏锐察觉到这个趋势,将资金花在开发移动端与其他系统,包括与美团团购产品融合的LBS产品以及商家CRM、MIS系统等IT系统,用以减少销售管理和人力成本。这使得美团在接下来的移动互联网时代抢的先机。

王兴总结,在2011年上上下下“城头变幻大王旗”,美团始终坚持目标策略,扎扎实实干该干的事,终于确立了全国第一名的地位。美团联合创始人王慧文的说法更加直接:“不是因为我们做得有多好,而是对手做得太烂。”

王兴之后在接受《福布斯》采访时总结过美团运营的三个原则:放弃实物团购,专攻服务团购;利用算法,寻找本地服务的完美匹配;像沃尔玛那样运营团购,坚持低毛利。

此后,美团在团购领域的地位再无人能挑战。到2014年之时,美团占据60%的市场份额,大众点评大概22%左右,第三名糯米8%,前三名已经占到市场的90%以上。而来自在移动端的订单已经占据美团的70%。

2015年,美团和大众点评合并,美团点评宣告诞生,千团剩美团正式画上句号。该年,美团的全平台交易额达到1600亿元。

■ 票务先行

2012年,O2O概念在互联网行业的走热,让团购有了更大的想象空间。王兴当时认为,1998年是实物电商的元年,2010年则是服务电商的元年,而2012年将会是服务电商的分水岭。对于美团来说,平台95%业务都是服务,其目标是要做中国最好的服务业的电子商务。

于是,美团全面转向O2O领域,在主力产品美团外推行T型战略,横是团购,竖是电影、酒店等垂直行业。猫眼电影就是美团T型战略的第一步。

猫眼电影原名“美团电影”,是由美团于2012年2月推出,提供电影票团购服务。彼时,在线票务在整个电影票务市场的份额占比还不到20%,且有十余家公司在争抢蛋糕。2013年,《人在囧途之泰囧》上映收获10亿元票房,一举站上当年度票房榜首,这让王兴意识到,电影市场的大爆发来到了。王兴终于下定决心把电影票团购业务独立分拆成子品牌,推出独立APP“猫眼电影”,并派出了一支强悍的地推团队。

一年半时间里,猫眼在业内首批推出电影在线选座服务,通过高票补迅速抢占市场。2014年《变形金刚4》上映前,猫眼提前2个月开始准备,在10个城市展开促销,并在首映日当天包下全国院线所有黄金场次。2014年6月靠《变形金刚4》的20亿票房,猫眼超越格瓦拉、豆瓣网、时光网等对手,成为在线票务市场第一名。

此外,猫眼还创新推出“电影预售”业务,开创电影发行新模式。《心花路放》团队2014年8月关注到《变形金刚4》票房表现后,主动联系与猫眼合作,共同摸索出互联网宣发模式雏形。猫眼在线下沟通影院提前排片,线上展开预售;并分析用户历史消费数据,为影院提供排片建议,助力其通过预售情况调整排片;同时为片方提供营销建议,及时调整宣发策略。《心花路放》之前,电影院没有依据预售提前排片的意识,也没有大规模点映这样的操作。猫眼利用《心花路放》三次点映,迅速扩张口碑,拉动预售,《心花路放》预售票房1亿,电影票房11.7亿。此后,互联网发行开始成为标配。

2015年美团与大众点评合并,同年5月27日,猫眼电影从美团点评独立,成为其全资子公司,并整合大众点评娱乐业务,切入电影周边衍生业务,实现O2O向一站式观影消费平台进化。根据CBN Data数据,2016年上半年猫眼以33%市场份额位居行业第一,与腾讯微影、阿里淘票票、百度糯米形成四巨头格局。

2016年5月,上市公司光线传媒及其大股东光线控股,联合收购美团所持猫眼57.4%股权,从此,猫眼脱离美团子公司范畴;2017年,腾讯又一手促成猫眼再与微影时代合并,并获得腾讯投资。至此,猫眼的主要持股方变为光线传媒系、微影时代、腾讯、美团点评,分别持股48.8%、20.62%、16.27%、8.56%。

此后,电影票在线购票行业开启了猫眼与淘票票双寡头的局势,其中猫眼占据约60%市场份额。

■ 酒旅突击

就在美团布局电影票务市场、打造猫眼电影的同时,中低端酒店的团购业务也在平台上自发生长。当时,美团的数据显示,酒旅商家对线上的接受程度比餐饮商家更高。更进一步,美团还发现这一部分市场是OTA头部平台忽视的市场,并且美团高频团购业务带动低频酒店团购业务,在获客成本上比同行更低。

于是,在2012年6月,由陈亮领衔,成立名为“西瓜组”的项目团队,标志着美团正式侵入酒旅行业。

对互联网而言,在线旅游可以说是第一代成型的商业模式。在1999年,携程和艺龙就已经成立了,并分别在2003年和2004年上市。在美团进入的时候,市场上还有2004年成立的同程、2005年成立的去哪儿等,都是久经沙场的老兵。美团作为一个毫无根基的参战者,挑战难度可想而知。

当时携程主要占据线上旅行中高端市场,美团于是采用“农村包围城市”战术,以中低端作为切口,瞄准了中小城市和县城的“长尾市场”,特别是高校和医院周边的中低端酒店,利用地推铁军,疯狂蚕食市场。

实际上,在前期阶段,美团酒店的主要竞争对手并不是携程,而是定位更低端的去哪儿。为了遏制美团酒店,去哪儿使用烧钱补贴策略,让对方一直处于被动防守状态。尽管在去哪儿的疯狂反击之下,美团酒店依然强势推进。

2015年年中,美团对外披露了一次酒旅成绩单:上半年酒店旅游事业群整体交易额71亿元,成为中国第二大酒店在线交易平台。

正当美团酒店与去哪儿打的难分难解之时,2015年10月,去哪儿被携程合并,突然间,美团酒店的敌人消失了。到2016年,美团开始进入中高端酒店业务,直接与携程进行正面抗衡。

从数据来看,美团在线酒店预定的间夜量连年高速增长,从2015年的0.82亿增长至2018年的2.84亿,而2019年前三季度已经达到了与2018年全年几乎持平的2.83亿(图5)。

根据Trustdata发布的数据,2019年上半年,美团酒店订单量占比首次过半,达到50.6%。同时,美团酒店间夜量占比达到47.3%,再次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和(图6)。实际上,早在2018年,美团的酒店间夜数就超过了携程、去哪儿、同程艺龙的总和。

强敌环伺之下,美团又在在线酒旅领域实现了从跟随者到领导者的跃迁。

■ 外卖争霸

2013年11月,美团又上线了外卖,进入了一个新的战场。美团外卖的上线,源于王兴决定将猫眼电影的模式复制到更多领域。

外卖的孵化,需要回溯到2012年底。彼时美团进入一个良性轨道,需要寻找业务新的增长点,于是王慧文重新组建一个新的产品部,大概看了五六个方向。

此时的外卖正处于风口的前夜,先行者“饿了么”早已在这个领域深耕5年,在饿了么之后还有点我吧、美餐网、易淘食等先行者。特别是饿了么,交易规模从2010年的1.5亿涨到2014年近100亿。

美团一直有个习惯,就是对各个赛道做定期的监控,不管是谁,不管做什么行业,只要用到互联网,且日交易量超过一定数额,美团就派人研究。他们在研究中发现,外卖市场品类出来了。以前的外卖只是堂食微不足道的一个补充,现在成了并列且高速增长的一条新赛道。美团就此决定进军外卖市场。

“时机成熟”是美团选择外卖的原因,王慧文曾解释道:“我们发现现有外卖公司的经营健康水平比之前好很多,多个校园外卖都已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平,发现他们并非将经营做到极致才勉强生存,这是很重要的信号。对一个行业而言,如果在产品和经营者的管理水平都没有特别好但用户已经在健康地、反复地使用时,意味着时间点成熟了。”

况且团购与外卖是高关联性行业,具有很高的协同性,外卖与团购业务积累的数百万餐饮商家资源,是重叠且可以马上利用的。对商家来说,外卖不占用餐厅门店面积,商家会把它视为一种额外收入。因此外卖服务是美团对餐饮商家在团购之外服务的必然延伸。

就在美团外卖成立的前后脚,阿里系淘点点杀进来了,百度外卖杀进来了(图7)。

一开始,美团选择校园市场进行试点,发现效果不错,但同时意识到,外卖配送是一个极其烧钱的事,美团当时预计至少要花10亿美元。最后美团还是咬咬牙,由王慧文亲自领衔,调集精兵强劲,发起了“抢滩”行动。

美团外卖的早期,在战术上也是跟随饿了么。饿了么干什么,美团就直接模仿,亦步亦趋学了半年。2014年暑假,美团突然招了1000人,培训一个月,派到100个城市,平均每一天半就开拓一个新城市。饿了么发现后来不及培训,也匆匆往这些城市派人。

此外,美团敢于把某些特色小品类独家承包销售,出手比饿了么要狠多了。特色产品本身即是内容,就这营造出了内容型产品,而这种内容又具有社交性,容易在年轻人中进行口碑自传播。

饿了么在配送策略上也出现了失误。饿了么最早尝试众包,但觉得专送运力更好,就撤掉众包一门心思做专送,没想到美团后来上了众包,饿了么又回头跟进。这种行动上的反复种下了恶果,夏冬两季、下雨下雪,凡是订单高峰期,物流和交易之间的矛盾就格外突出,物流指责交易限流不及时,交易指责物流运力跟不上。

2014年8月份之后,美团的战果开始显现,无论是外卖订单数还是订单金额,都呈现高速增长趋势:订单数从2015年的6.4亿单增长至2018年的63.9亿单,并进一步增长至2019年前三季度的62.2亿单;订单金额从2015年的156亿增长至2018年的2828亿,并进一步增长至2019年前三季度的2806亿(图8)。

从2016年起美团市场份额即超过饿了么,截至2019年第二季度,美团外卖以65.1%的市场份额占据绝对优势,饿了么则下降至32.8%(图9)。

■财报透视

在互联网领域,通常情况都是先亏损烧钱跑马圈地,占领市场之后才是考虑盈利之事。美团在市场上一路攻城略地,其财务业绩的健康状况又如何呢?

从整体收入来看,美团的营业收入从2015年的40.19亿元迅猛增长至2018年的652.27亿元,并进一步增长至2019年前三季度的693.7亿元;从盈利情况来看,美团基本处于波动亏损中,起经调整的净利润从2015年的-59.14亿元逐年缩减至2017年的-28.53亿元,单在2018年又扩大亏损至-85.2亿元,而在2019年前三季度则实现了23.95亿元的盈利(图10)。

从年度数据来看,收入在逐年增加,但是盈利情况似乎没有明显的逐年改善的趋势。但如果我们将收入和利润数据分拆成季度数据,则可以明显看出,其经调整净利润自2018Q2录得-32.11亿元的最大亏损之后,逐季亏损额都在缩窄,到2019年Q2录得14.92亿元的季度盈利,2019Q3盈利进一步提升至19.42亿元(图11)。所以,从2018Q2之后,美团每个季度的盈利状况都在改善,盈利能力逐季向好。

也正因如此,美团的股价自2019年1月份开始从40.25港元/股触底回升,一路上涨至2020年1月14日的高点116港元/股,最高涨幅达188%。

另一个衡量美团经营质量的指标是“交易变现率”。所谓交易变现率,就是用户在美团上的交易额转化为美团收入的比例。美团的收入来源主要来自于交易佣金,要么向商家收取,要么向用户收取。比如,美团每送一单外卖,用户都要为此支付一定金额的服务费,用户在美团酒店每定一间房,酒店方就得按比例支付一定的佣金。因而,美团的收入=平台总交易额×变现率。

换句话说,美团的收入规模取决于两个指标:平台总交易额及变现率。平台总交易额越高转化为收入的基础就越高,变现率越高收入就越高。

前文已经提及,美团的平台交易额连年高速增长,从2015年的1611亿元飙升至2018年的5156亿元,并进一步增长至2019年前3季度的4922亿元。假如变现率维持不变的话,收入则跟随平台交易额等比例增长。但数据显示,美团的变现率在逐年提高,从2015年的2.49%一路增加至3Q2019的14.09%(图12)。

这说明美团的营收增幅要远远高于平台交易额的增幅,更进一步说明美团的营收一路向好。

此外,美团的销售费用占总收入的比例也在逐年下降,从2015年的178%下降至3Q2019的19.4%,说明美团的营收增长在逐渐降低对营销的依赖。整个平台对用户补贴的力度也在下降,用户补贴总额占平台交易额的比例从2015年的2.42%降低至3Q2019的1.18%,降幅超过50%(表2)。说明美团平台交易额的增长正逐步脱离用户补贴驱动。

接下来我们再来看一下美团分业务的收入及毛利情况。

在美团的财报里,将其营业收入分成了三大类:美团外卖的收入单独统计为餐饮外卖,到店餐饮、酒店旅行的收入归为一类,其余的包括网约车、摩拜单车、生鲜配送等统计在新业务及其他。

从收入结构来看,2015年美团的营收中,来自到店、酒旅的占比高达95%,餐饮外卖仅占3%左右;短短2年之后,餐饮外卖业务的收入占比就超过了60%,而到店、酒旅的收入占比则被压缩至30~20%;2018年之后,新业务收入也录得可观增长,这主要是收购了摩拜单车的缘故(图13)。

不过,虽然餐饮外卖贡献了营收的大头,但是在盈利能力上却远远不如到店、酒旅业务,该业务始终贡献了60%以上的毛利(图14)。

为什么会出现这种收入结构和毛利结构的反差呢?原因在于各业务的毛利率存在巨大差异。

数据显示,餐饮外卖以及新业务的毛利率远远低于到店、酒旅的毛利率。2015年,美团外卖还处于烧钱抢市场的阶段,其毛利率为-123.43%,虽然在2017年实现了毛利率的转正,到2019年前三季度进一步提升至19.03%;但到店、酒旅等成熟业务一直都保持在高达80%以上的高毛利状态,2018年甚至进一步提高至89%(表3)。这说明美团真正的现金奶牛业务依然是之前的基本盘业务——团购到店以及酒店预定业务。

那美团为什么不继续着力发展高毛利的到店餐饮及酒店预订业务,而要投入大精力去做外卖业务呢?最核心的原因在于外卖是高频、刚需业务,把这块做大不仅可以极大提升平台成交额,而且还能很好地带动酒店、旅游、出行乃至生鲜零售等业务的发展。对于美团来说,业态越丰富,其本地生活服务电商的生态就越完善。

截至2019年9月30日,美团账上现金及短期投资分别为151亿元及461亿元。丰厚的资金储备显然有助于美团的进一步拓展。

■挑战仍存

美团整体看上去可以说是欣欣向荣、一片向好,但是否就没有任何隐忧了呢?其实,新培育的项目,始终是美团不小的负担。

在收入统计上,美团将除了外卖、到店餐饮、酒店、旅游之外的所有业务都归入“新业务及其他”,这个类别可谓包罗万象。它不仅包含了出行板块的网约车及单车,生鲜零售领域的小象生鲜、美团买菜,配送领域的美团跑腿、美团闪送,2B业务的快驴进货、SaaS云服务,甚至还包括馒头直聘、美团金融。

对这类新业务,美团仅做了整体披露,至于内部的明细,外界知道的相当有限,也就很难一窥究竟。从新业务整体数据来看,各季度的收入在稳步增长,但毛利情况呈现出深V走势(图15)。

从数据可以很明显看出,2018Q1以前,美团的新业务还拥有一定的毛利,但在2018Q2毛利率暴跌至-76.38%。该季度正是美团完成对摩拜单车的收购,摩拜的财报数据合并入美团,因此,亏损的摩拜急速拉低了美团新业务的毛利率。

2018年,摩拜单车收入15.07亿元,亏损却是45.5亿元,因而对美团造成巨大的财务负担。美团接手摩拜之后,一方面对用户实施提价,并提升单车使用率及用户活跃度,以增加收入;另一方面,降低新车的采购成本,并加速旧单车的折旧。

自2018Q3起,美团新业务的毛利率迅速回升,并于2019Q1起毛利率回正,2019年Q3达到了18.67%,这主要是摩拜单车毛利率提升的贡献。但新业务有毛利并不代表就赚钱了,中间还有三费(销售费用、管理费用、研发费用),若把三费计入,新业务整体上应依然是亏损。

相较于单车业务,出行业务里的美团打车同样是一个不小的负担。2017年美团上线打车业务,分别在南京、北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门7座城市扩散。随着网约车司机成本快速攀升,组织司机供应/提供用户补贴/增加营销支出等加剧了美团打车业务的投入,新业务亏损相应扩大。2018年美团新业务中,网约车司机成本44亿元,在总的新业务销售费用155亿元中占比约为29%,网约车烧钱扩张让美团新业务亏损严重。

一年后,美团就暂停了网约车业务试点,仅保留上海、南京存量业务。2019年4月,美团提出将打车业务转型为聚合模式,利用美团平台连接用户与第三方打车服务商,不参与打车业务的日常运营,仅向第三方服务商收取一定佣金。美团打车彻底改变商业模式,无疑减轻了美团的财务负担,但实际也宣告了美团打车的失败。

除了出行,美团在生鲜新零售领域的试水效果也不尽如人意。2017年7月,美团首次试水“生鲜+新零售”,选择在美团总部附近的北京望京博泰商业广场开了一家2000平的类盒马测试店——“掌鱼生鲜”。

但掌鱼生鲜没能做到引起市场关注,在行业内也未有影响。于是在之后的2018年5月,美团对掌鱼生鲜进行升级——“小象生鲜”超市诞生,原掌鱼生鲜APP也统一更名为“小象生鲜”。2019年4月,小象生鲜突然宣布关闭开业不到半年的江苏无锡、常州全部三家店。这标志着小象生鲜的试水也宣告搁浅。

2018年底,手机买菜成为新的风口。2019年1月,美团小象生鲜事业部又低调上线“美团买菜,以“生鲜电商”和“社区化服务”为切入口,为消费者提供买菜体验和配送服务。

当前,无论是生鲜业务还是买菜业务,美团都缺少大数据积累,也尚不具备相应的供应链能力。仅有“流量”的美团买菜,就算不惜成本快速铺开摊子,也将面临成本高企、体验不佳的困境。

此前,美团探索不成功被关掉的还包括早餐外卖、排队机、WiFi、松鼠便利店、共享充电宝等近10个业务。总之,这些不断探索中的新业务,将不断消耗掉美团的有生资源,甚至给美团的持续盈利造成沉重负担。

* 本文首发于《经理人》杂志2020年03月刊

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