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刚创业,如何在竞争中活下去?郭斌:利用好3个“差”!

2020年03月24日 14:43

用随机行走的文字,来表达一些思想和思考。这个世界,可以无聊,但不可以无趣。

“享耳论道”

经历过创业的人都知道,创业容易守业难,商场“厮杀”如同战场,一不小心就可能被竞争对手“甩出一条街”。

没了市场且不说,一旦突遭如今年这场疫情般的天灾,更可能资金链断裂,分分钟走向死亡。如此艰难,那没资源、没地位的初创企业,在激烈的市场竞争中就只能“听天命”吗?

当然不是!浙江大学管理学院郭斌教授近日撰文表示,初创企业可以利用非对称性来构建和维持企业的竞争优势,从而赢得市场。

文中,他将“非对称性”拆解为三个维度:能力差、信息差、时间差。也就是说,利用好这3个“差”,将有助于初创企业获取竞争优势。

■ 文/郭斌『浙大管院创新与战略学系教授,博士生导师』

■ 利用非对称性构建创业企业的竞争优势

在市场经济体系中,竞争无处不在,“如何构建和维持企业竞争优势”,成为企业需要思考的战略级问题,同时也成为战略管理领域研究学者尝试回答的一个极其基础性但却极其重要的问题。

对于这个问题的标准回答,基本都会围绕“能力”或“资源”两个关键词。这也是过去50年里,战略管理领域许多解释竞争优势来源的理论所关注的焦点。

例如核心竞争力理论(core competence theory)、资源观理论(resource-based view of the firm)、动态能力理论(daynamic capability theory)。

毫无疑问,能力或资源视角具有非常强大的解释力,不论是在理论逻辑上,还是在现实世界里。

不过,在这里,我们可以尝试从一个特别的角度,来对企业竞争优势进行拆解,也就是“非对称性”视角。

需要说明的是,“非对称性视角”本质上并非背离“能力/资源视角”,它们具有底层逻辑的一致性。而且,我们接下来的讨论,既可以放在创业企业这种具有一定特殊性的情境,也可以放在更为广义的企业情境。

一些机制我们在此前的一文中已有过讨论,不过这里我们关注的重点并不是“创业企业如何识别创业机会”,而是“创业企业如何构建优势”。

本质上,当我们说一个企业具有竞争优势的时候,所指的其实是该企业在某个对竞争优势生成具有重要影响的要素上,拥有了相对竞争对手而言的“非对称性”。

作为竞争优势的基础,“非对称性”可被拆解为三个维度:能力差、信息差、时间差。

■ 能力差

通过不断的资源投入和长时间的积累,逐步建立起企业的能力基础,这固然可以用来构建企业竞争优势。

但对创业企业而言,它们在创业之初通常非常缺乏资源,且需尽快获得生存机会,因此不得不将注意力集中在短期业务机会上,不太有很多资源和时间进行更为长期的战略性投资。

因此,它们利用“能力差”来构建竞争优势的策略,需要另辟蹊径。我认为,利用跨行业、跨情境的能力降维,来获得“能力差”,是一个可以思考的方向。

我们知道,有时候,在某个行业领域具有稀缺性的能力或资源,在另一个行业领域可能只是一种基础性的能力,并不具备稀缺性。

或者说,在一个行业领域内被认为非常复杂的能力,在另一个行业或领域可能只是一种相对普通的能力。

例如,如何管理库存在一些行业里可能会被认为是一个较为复杂的问题,但这些企业所面对的管理问题复杂性,相对于那些大型零售连锁企业,或者像汽车制造那样具有非常复杂的供应链的领域,再或者是对于像富士康那样的巨型电子制造服务商而言,完全不是处于一个量级的。

考虑到能力的稀缺性在市场机制下会反映在能力的价格上,因此将能力从高维度领域引入到低维度领域,不仅意味着解决管理问题的难易程度,而且还意味着能力的价差,而这将为企业带来效率提升和能力价差的双重收益。

另外一个典型的“能力差”来源,是组织与个体之间的“能力差”。

组织是由个体所构成的,但是,组织的能力却可以大大超出组织内的个体所具有的能力总和。事实上,这也是组织存在的价值和意义。

强大的企业,不会放弃对那些高能力个体的追逐,但与此同时,它们会利用组织管理体系、流程和最佳实践,来放大组织与个体之间的“能力差”。

因为在提升组织效率的同时降低对组织内个体的能力要求,将会为组织带来巨大的“能力差”收益。

尤其是在彼得.德鲁克所说的“知识工作者”成为经济体系中最重要的能力基础的时代,“能力差”收益作为一种隐形的竞争优势来源,会发挥越来越大的影响力。

■ 信息差

如何在高度竞争、高度动态变化的商业环境中,快速准确地识别商业机会?如何快速适应和应对环境变化?如何高效完成企业相关的业务和管理决策?这些都取决于企业是否能比竞争对手更有效地利用信息。

而这可以进一步分解为:如何更为有效地获取信息?如何有效地解读信息?

就此而言,“信息差”并不仅仅来自于获得了比竞争对手更多的信息,以及在信息的质量上更高,而且还非常依赖于企业如何处理那些具有多重来源、多样性以及混杂着噪声的信息。

两个非常经典地获取信息、利用“信息差”的方式,一个是充分利用非正式网络;一个是有效地获取市场需求信息。

对于高层管理者而言,他们在组织外部通常拥有更广泛的非正式信息渠道,也有着更多场合可以接触外部信息来源。因此,如何把这些外部信息与组织所获取的信息进行有效地分享和汇总,就成为一个非常重要的方式。

这也就意味着,那些企业家所参与的社交活动,往往成为快速获取信息的场合。

至于获取市场信息,这是所有企业必然会去做的事情。但是,有不少企业存在的问题是,缺乏用系统化流程来获取和处理这些来自市场的信息。

它们往往是依赖于那些个体的自发行为,零碎地收集和整理信息,且一个人所知晓的信息对于企业内很多部门或个体而言,完全是不知晓的。这会导致这些信息的价值很难得到充分发挥。

由于企业组织大多是按照职能管理的方式设置和组建部门的,因此在企业内部,存在一个非常普遍的问题——虽然组织内部分布式地存在着大量具有潜在价值的数据或信息,但这些数据常常是以“数据孤岛”的形式存在的。

也就是说,每个部门在完成自身职能工作时都会获取和生成大量数据,但通常他们或是出于本位主义的动机去有意封闭、分割一些数据,或是既不关心也不知道企业内部哪些其他部门可能会需要这些数据。

因此,如果我们能够有效地打破信息孤岛,把这些碎片化数据链接成一个整体,进行共享式利用,就可以在数据层面实现整体价值大于个体价值叠加的效应,进而获得“信息差”所带来的收益。

这也是近年来企业数字化转型成为一个重要趋势方向的原因之一。数字化转型的目标是把企业转变成数字化的组织,这意味着企业需要:

(1)建立起现实组织的“数字孪生”,从而将整个组织的状态和变化变成数据化,进而可以帮助管理者和员工更有效地完成业务和管理决策;

(2)更为敏捷地实现端到端的信息流,来实现以客户为中心的整个价值链的高效率协同;

(3)打破组织内部的数据孤岛。

所有的这三个方面,都毫无疑问会帮助企业最大限度地获取来自于“信息差”的收益。

事实上,获取“信息差”收益在金融投资领域已经被发挥到极致,这也是为什么那些机构投资者相对于普通散户(个体投资者)拥有巨大优势的原因,因为机构投资者可以建立起强大的投资机会信息收集解读团队。

甚至随着技术的发展,一些基于技术的数据获取和解读方式,也被运用在投资领域。例如我们可以通过遥感技术、基于大数据的算法甚至是利用卫星的城市灯光分析,来获得关于经济发展以及某些特定投资机会的关键信息。

■ 时间差

企业更快识别商业机会,并更快将商业机会转换成收益,这将构成创业企业构建竞争优势的基础。而所谓的“更快”,实际上就是把竞争的维度放在时间维度上,来获取“时间差”收益。

从管理策略的角度,“时间差”策略至少可以从如下三个方面来实现:

首先,我们经常会提到“敏捷性组织”的概念,也就是说把企业打造成具有对外部变化有超常敏锐度、对组织目标和任务有超强执行速度的组织。

越敏捷的组织,在同样的信息差和资源情境下,可以通过更快的节奏获得在时间意义上的领先优势。

在不同的行业中所固有的战略节奏是不同的,这也就是所谓的“产业时钟” (industry clockspeed)上的差异。企业需要做到的是,至少要使企业自身的战略节奏快于本行业的产业时钟。

这与我们前面所讨论的管理体系、流程、最佳实践、打破数据孤岛都有着密切的关系。这也需要企业建立起非常高效的目标导向、快速迭代、持续改进的管理体系和业务流程。

其次,跨地域的移用也是一个可以思考的战略性方向。

我们知道,不同的地域,由于经济发展、需求趋势的发展阶段存在着明显的差异,如果需求的背后具有非常一致和稳定的人性基础,那么我们可以预测,在一些发展超前的地域所出现的市场需求,迟早会在其他一些地域中逐渐呈现出来。

这也是为什么自20世纪90年代以来很多互联网领域的中国创业者都会去学习和模仿美国商业模式的原因,以及为什么近些年来有很多中国创业者尝试将中国的一些互联网商业机会移植到东南亚和非洲市场的原因。

这就如同我们在正式考试开始前,通过别人已经做好的类似试卷,来引导自己的学习,从而获得更好的考试成绩;或者是类似于我们通过“偷窥”关于未来的答案,来更好地决定我们现在所需要做出的决策。

当然,这并不是简单地拷贝答案,因为毕竟移植到不同地域,仍然会存在着不少需要进行本地化调整的方面。

在创新领域,一些研究学者也给出了一些利用“时间差”的产品创新方法。譬如美国MIT斯隆管理学院的Eric von Hippel教授所提出的领先用户方法(lead user approach)。

他通过研究发现,与“传统观念认为产品创新主要是由制造商完成的”不同,一些行业中,用户(可以是个人也可以是作为用户的企业)可以扮演重要的角色。

并且,这些被称之为“领先用户”的用户,他们的需求通常是大大超前于主流市场的需求趋势,甚至是远在市场产生明确需求之前;

这些领先用户不会等到市场出现现成的产品创新,而是会自行进行一定程度的产品改进和创新来更好地满足自身的需求。

这就意味着,如果我们能够利用来自于这些领先用户的信息,甚至是直接利用这些领先用户参与到企业的产品创新过程,将可以获得在市场竞争中的“时间差”优势。

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