现在我问一个重要的问题，你给经销商、零售商他们钱，是想要实现什么样的目的，有的人回答说如果不给经销商钱他就不给你做，是这样吗？衡量的核心指标是什么呢？通过经销商，就是想实现铺市率的问题，不管是你的人铺的，还是经销商自己铺的，总之这个经销商存在的核心价值就是铺市率。接下来所谓执行计划，我要看一看你经销商怎样做的，一翻开计划全部都明白了。今年我们的核心任务如下，第一改善与经销商的客群关系，增进经销商的满意度。第二，特别要提升经销商的利润。第三，一定要使经销商在赚钱的基础上，还给鼻子上脸越来越客气。我说您这样的单位，说实在的忍者神龟也赶不上你，要依我的意思，这样的经销商就走人。你刚才说的给经销商的钱，用的地方对吗？对。谁说不要改善经销商的利润，谁说不要改善经销商的客群关系，但是问题是请你在计划中列出来，改善这些到底要让经销商配合做什么，或者让他们做什么东西，否则你的渠道永远宽了。如果这些东西放在91年跟我争还有意义，今天来争就没有意义，他说如果不给他们这些，经销商根本不会同意，我说我同意了对你有没有帮助，答案只有一个，收回这两个点，他不做换一家不就完了，但是经销商做不做不完全是因为这两个点，而是因为你没有将这两个点好好利用起来做更大的生意，将这两个点让经销商收在兜里，他明年可能会要的更多，因为他会认为这是基本的条件。但是如果你帮助经销商将这两个点花出去，帮助他们做更多的生意，情况又不同了。我们不能改变经销商的盈利模式，一定要使经销商通过卖货来赚钱，而不是通过返利，应该让他们配更多的人去做，加大对小店的补货频率，多卖几辆车，将一些钱花出来，让业务员多参加一些培训，帮助他们花这些钱。
零售商又来了，我问他怎么计划零售商的费用，他说没有进场费不做。我一听他这个话就明白了，你保证就是那种给了进场费又给钱，一看你这个计划就知道，没有一点谈到怎样帮助零售商，就是给钱，那给了零售商钱能不能将产品卖出去，当然可以，但是明年零售商要什么？假设你现在就是开零售店的，无非就是几个量。不要随便说人流量，我们行业是禁止这个词的，要说“客流量”。还有客单价、忠诚。如果我们非要引入人流量的话，人流量还确实不是大家想的，它不起什么作用，因为没有成交没有什么意义，必须是在我们这儿买东西，才是我们的客人。客单价是指在这里的人都很多，但是都是下岗工人能行吗？衡量一次购买量是多少，但是这是几乎无法衡量的，只有一个简单的衡量办法，就是到我这儿来的都是什么人，换句话这些到我这儿消费的人家庭是高于全市平均收入还是低于。
我在跟一家运营商服务时，反复强调这一点，是，你这个地方没错，他们就说这家代理商的店很那什么了，可以了，我们这个机器差不多都上去了，不就差一个最贵的八千多块钱的那种吗，就差这一个规格有什么了不起的，再者说大多数人都是买这种一千多块钱的。我说这没有错，但是如果能买得起八千块钱的人进入商店，发现没有喜欢的东西，造成的后果是什么？你说的这一句话就表明你在零售管理上什么是重要的东西，你以为少了一款机器没有什么，但是这个店的指标就下去了，客单价就是这个意思，到我这儿消费的是有钱的还是没有钱的。忠诚吗，你估计你一年中要买多少次东西，要买多少次饮料，你分别在哪些店买，在我店里占你总消费量的多少，其实这就是该量的零售额。现在我问你往商店里花钱用什么名目他们喜欢，你有没有一点答案？如果还是不确切的话，紧紧抓住这几个字，第一品类，不要跟他谈品牌谈品类，你这个产品怎样帮助他增加这个品类的客单价、客人的忠诚度。还有比品类更高的概念，他这家门店怎样帮助。有不少人在促销时始终抓不住这点，在您这儿办促销，其他店没有促销，您觉得您这儿的客流量会增加吗？一次的购买量会增加吗？相反，你这儿没有促销，对面有促销，这对消费者对你的忠诚度有好处吗？我们打包叫做“共同生意发展计划”。我们团队大概一年有二周做这样的事，如果给沃尔玛做有二百多页，我们的口号就是“你可以不看，但是可以将你们吓死”。渠道的宽度是一定的，跟带宽一样，你占的宽了，其他人就窄了。前面说了那么多，主要是为了年度营销计划的制定，我看到的营销计划，坦率来说没有几个可以看懂，通篇都是描述化的东西，我们要求的是数字化为主的，明明白白告诉客户这些钱花在什么地方。
如何节省通路费用，提高企业的盈利呢？有谁可以告诉我怎样节省通路费用，世界上没有免费的午餐，不投入哪儿来的成果，假设你原来的费用安排是对的，但是今年销售量增加同比你的费用也会增加。销售老总问你销售费用怎样节省销量提升呢，你只有一个秘诀，正常情况下，各行各业都是一样的，我相信我们今天到场的肯定有工业品营销领域的，那里面也有大量的费用。费用独立来说是毫无意义的，费用加两个字才有衡量的意义，费用除以销量，换句话说就是单位成本才有意义。有人说我在这里做卖场始终不赚钱，是，做卖场是有一个从不赚钱到赚钱的过程，但是经销商盈利从哪里来，经销商这块地皮租金是固定的，一年租这块地的费用是固定的，但是放在这块地上的产品，赚十次是不盈利的，赚二十次是盈利的。比如说往卖场送货，我们称之为不要脸型，要求高条件苛刻，我们常说一句话，这也是在广州，如果在北京跟你谈到这个份上我板砖都上去了，我知道你家在那儿，你别美，再说一句，如果在东北，那个都去了。满载率的提升就是你到底能不能赚钱的条件，如何节省通路费用，提高企业的盈利，两个观点，第一个，盈利是什么呢？要考虑单位成本，费用的核心不是节省，哪一个老总也不会说让你销量提升一倍费用压缩一半，不可能，只要企业正常，也时候企业遇到困难临时这么做可以理解，所以费用不是节省的问题，是产出到底有多高。
我们休息一会儿，回来慢慢说如何在宽渠道中提升费用的有效性。
刚才有人问我是哪里人，我是北京人，但是我在东北呆了五年，才半年的时间就晋升为三级经理，都没有经过二级，但是当飞机降落沈阳机场，我才明白为什么，五年都没有从东北出来。当时我的母公司是广州宝洁有限公司，后来改为宝洁中国有限公司，但是实际上还是广州，也就是说当时主要是南方来的同事比较多，他们一听是东北，开玩笑呢，把我派去东北那我宁愿不升职也不离开上海、广州。但是从营销的角度来说，那儿有生意去那儿，作为少有的北京人，我移民到广州。
根据宽渠道的概念，我们来看一看如何将渠道拓宽呢？您现在涌上脑海的想法，往往都是要做到都是不得了的，但是是第一个涌上你脑海的。大家都知道，管子越宽越好，如果只让您出一个主意将渠道拓宽，您会想到什么呢？比如说保险，保险都是要买的，我给我的小孩都买了，而且都是从一个代理人那里买的，这个代理人是唯一没有给我讲故事的。实际上保险行业的培训是其他行业赶不上的，操作的严格性以及对人意志的熏陶是非常好的，但是我的意思是培训没有融会贯通，可能出现反的效果。最近三八节，还有几个保险代理人给我发来短信祝我节目快乐。要想让我买东西，我的需求是什么，你的保险产品是可变的吗？坦白来说优惠当然可以谈，但是每一种保险产品的框架能变吗？至少不是他有权利变的，而且各个保险公司的产品、竞争力差别很大吗，是你想变就能变吗，那么好，谁能够将这个产品通过渠道，也就是保险代理人的口，在这个例子中，真正和我的需求对应起来，那么谁就最终取得了胜利。下面我们谈论的就是需求。