观其20年创业史，正是对“义”的坚持与“利”的有效运用，令众多老臣跟随他从珠海到上海再到纽约，在“义利”观上，史玉柱坚持中国传统文化的“义”，但是他没有忘记给员工“利”。

连地球都勒紧裤腰带的时候，巨人网络全体员工的薪水平均涨了14%，最高加薪幅度达30%，这一举措符合史玉柱的行事风格，他说过：“有利益的时候不要忘记他们（员工），给他们的报酬要超出大部分人的预期。”

这位富于传奇色彩的企业家在大众心湖投下了复杂的石子,人们再次琢磨他对人性的把握。

相比同时代的IT英雄，出生于安徽怀远的史玉柱身上洋溢着截然不同的气质。气质的差异不仅仅体现在是否打高尔夫球上，更重要的是价值观。史玉柱说他遵循的是中国传统的价值观。赏必加倍，罚要彻底，这是他的奖惩方式。观其20年创业史，正是对“义”的坚持与“利”的有效运用，令众多老臣跟随他从珠海到上海再到纽约，在“义利”观上，史玉柱坚持中国传统文化的“义”，但是他没有忘记给员工“利”。

史玉柱不认为自己是“老大式”的人物，但这并不妨碍他崇敬毛泽东与邓小平。或许，能够控制“利”的人会超脱很多东西，同样，以下的对话也不仅仅关乎“利”。

记者：在这样一个非常时期，巨人网络全员加薪，这一决策的理由是什么？你是怎样作出这一决策的？

史玉柱：首先是公司的盈利水平能够给予员工更好的待遇，其次也是想使公司薪酬达到行业最高水平，用更优厚待遇吸引和留住人才。薪酬体系的建设非常重要，公司专门聘请德勤做顾问，并在行业、员工等层面进行调查，所有信息汇总后，管理层再召开专门会议讨论，决策就是在这些工作基础上做出的。

记者：谈到薪酬问题，巨人网络现在有“老巨人”和“新巨人”之分，怎样平衡这些人的利益？

史玉柱：巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”，即在1997年以前进入巨人的，比如总裁刘伟，负责人力资源和媒体的汤敏，负责营销的陆永华，负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，还有COO张旅。还有一部分人，是2004年底到2005年初加入公司的，比如CTO宋仕良，主管研发的副总裁袁晖，巨人事业部总经理丁国强，征途事业部总经理纪学锋。第三部分是后来“空降”来的，最典型的是CFO何震宇，万王之王事业部总经理张志宏。后两拨人都是网游领域的专业人才。应该说大家之间融合得还是比较好，关键是评价业绩和能力的标准要一致，标准一致也就意味着对大家都是公平的，这种时候就不存在新老巨人的问题了。

记者：那么当内部出现利益纷争的时候，你扮演一个怎样的角色？你会怎样处理？

史玉柱：在巨人网络我主抓研发，日常管理主要由刘伟负责，但我也会在与团队接触的过程中做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。我觉得关键是要让员工知道公司文化的核心和根本是什么，因为企业文化是土壤。巨人的企业文化都是我自己总结，自己写出来的，巨人网络现在的企业文化“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，是有一次在黄山太平湖向柳传志请教后定下的，一直沿用到现在。我们新招的人很容易记住这五条，企业文化统一了，内部利益的调整就有了基础，万一碰到什么利益纷争，也能拿到办公会上讨论，大家来协调。

记者：“说到做到”是巨人企业文化的第一条，你如何看待惩罚在企业发展中的作用？

史玉柱：公司一定要有严格的业绩考核，要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。我经常提醒刘伟他们，不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。

但惩罚的条款，特别是标准，必须经过广泛讨论后再制定，只有大家认可，才可能严格执行。广泛参与、充分讨论、共同协商制定管理办法，这个过程本身也体现了对人的尊重，或者体现了人情。奖励条款同样也是如此，有的时候，我们针对某个具体项目制订奖惩标准时，会问负责人如果目标实现，希望得到什么奖励，制订条款时，这些愿望会得到充分尊重。