在中国成为世界工厂的进程中，“六西格玛”发挥了很大的作用。然而, 随着国内企业从生产密集型不断向服务密集型转变，对于一家服务型企业来说，他们面临的挑战大大不同于生产制造型企业。此时，如何保证员工在与客户接触的时候，像工厂生产的产品一样少出差错、少出瑕疵就成为了一个新的管理课题。

在与客户的接触过程中，员工工作越投入，他们创造的利润就越多。2007 年，盖洛普在对数百家公司进行调研后发现，当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的 2.6 倍。

为了充分利用员工与客户的接触过程，并在这一过程中创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。

在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，盖洛普提出了“人本西格玛” （Human Sigma）法则，为管理企业复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。

简单地说，“人本西格玛”即一整套帮助企业管理员工和服务的工具和流程。“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进产品质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下，继而减少质量上的差异；而“人本西格玛”通过改进组织中的人员表现，减少那些与企业离心离德的员工和客户的数量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。

出色的流程管理着力于减少差异，就是管好质量。这一点，现在企业都做得不错。企业的下一个挑战，就是同样有效地管理人的表现。任何企业如能做到这一点，将获得空前的竞争优势。

盖洛普的研究显示, 金融服务、专业服务、零售和销售行业的 10 个公司和 1979 个业务单元在采取“人本西格玛”管理原则后，近1年内的毛利和销售增长额都比各自的五大竞争对手分别高出了 26% 和 85%。

可测量和管理的“人本西格玛”

今天的市场竞争异常激烈，企业不仅必须关注价格、产品和定位，而且还要关注对企业成功至关重要的人。他们需要关注客户关系和员工关系的质量。无论什么组织，它们的基层部门在员工敬业度和客户投入度上都存在明显的差异。

在一个企业或组织中，有的部门员工流失率达100%，有的仅仅10%；有的部门，忠诚的客户仅占10%，有的则高达50%。这就是组织绩效上人的差异带来的结果。

如果坐视这种差异而不采取行动，就会削弱企业的绩效，不仅每年损失成百上千万元的收入和利润，而且可能使企业陷入困境。

作为一家成功的零售公司，美国Nordstrom公司的秘诀不是系统、流程、产品或价格，而是为客户竭诚服务的员工。所谓人的差异即在于此，而人的因素最终转化为效率和利润。过去，人们认定，人的差异—即我们所谓的“人本西格玛”—是无法测量的，更遑论管理。但是，盖洛普发现，它是能测量和管理的。

员工敬业度和客户投入度，是构成“人本西格玛”的两大维度。相比把它们作为独立的变量对待，“人本西格玛”认为它们是相互结合并高度依赖的。

盖洛普提炼出的12个问题，可以有效地评估员工敬业度，我们称之为Q12。我们的同事曾出版了《伟大管理的12要素》一书，伟大管理的12要素就源于这12个问题。

同样，通过我们经过深入研究确定的11个用于评估客户忠诚度且与财务绩效有着密切联系的问题，也可以对客户投入度进行测量，我们称之为CE11。

 “人本西格玛”会提供一个四分图，纵坐标为客户投入度，横坐标为员工敬业度，当中的十字线代表了50百分位，高于此线的得分代表超过平均值的业绩，低于此线的得分代表低于平均值的业绩。

以一家企业为例。该企业设有数个电话服务中心，雇有数百名员工。我们可以测量每个部门/班组的CE11和Q12得分，并将结果标在图上。我们需要寻找的是绩效优化的班组，它在客户投入度和员工敬业度上都超过平均水平。

假设一个班组在客户投入度和员工敬业度上都处于25百分位，它就会处于四分图的左下格，表明该班组在两大指标上都大大低于平均水平。这个班组未经优化，其绩效不会高。假设另一个班组在客户投入度和员工敬业度上都达到51百分位，它会处于四分图的中央，勉强进入优化的右上格。

最后，假设第三个班组，它在员工敬业度和客户投入度上都处于75百分位，在四分图上处于右上格。管理者应当设法使你的所有班组都到达那里。