他的职业经历如一面镜子，反射出中国本土的民营企业家如何在中国经济发展的大潮中抓住机遇，发展企业。在上世纪90年代中国企业私有化以及管理层买断的浪潮中，时任厂长的伍佳元在当地政府领导的鼓励下进行管理层买断，成为登峰的大股东。“1998年是我人生的一个拐点，我是厂长，但是我不走上层路线，所以当时也有苦闷。当年我的一个朋友希望我到他在深圳的企业里去做厂长，60万年薪，10%分红，还有车有房，本来我已经打算要走了，但是当时的县委书记支持我买下这个企业的股份……后来我收购了登峰60%的股份，成为该企业的董事长。”

　  伍佳元，生于湖北大冶农村地区的一个普通家庭，少年时的伍佳元经历过生活的磨练。他在湖北登峰换热器有限公司从最基层做起，直至成为该企业的董事长。但是曾经的艰苦生活仍然对这位如今的商界总裁有着深刻的影响。“我比一般人简单。我从小在农村长大，吃过很多苦，所以走到今天，我很珍惜人生的每个阶段。”

　　在伍佳元任董事长的十年间，登峰换热器逐渐成长成为国内换热器制造行业的龙头老大和唯一品牌，为各行业例如汽车制造，纺织和医疗业的公司提供产品，并开始与国外公司组成合资企业，包括2003年与新加坡的祺峰国际以及2005年与加拿大尤尼飞公司组成的合资企业。目前，登峰集团年收入约为5亿人民币，共有员工约1200人。

　　在2009年中，全球金融危机最肆虐之时，一家知名跨国企业在与登峰换热器商议新的合资合作。伍佳元表示：“金融危机对我是一个很大的启示。在全球经济衰退的当口，这家美国公司为什么愿意这么做？因为我们做事诚信，规范。”

　　在与沃顿知识在线的专访中，伍佳元对其管理企业的理念，与职业经理人的沟通，中西文化的融合与交流，以及财富观等问题，进行了深入探讨。他的建议是：“不要把企业当成自己的私有财产，企业和财富都将最终属于社会。”

　　沃顿知识在线：伍总，目前有一些经济观察人士指出中国民营企业的生存“十分艰难”。请问您对中国民营企业的生存状态有什么评论？

　　伍佳元：有人说中国在未来20年内的经济总量将超过美国之类，我认为这个目标并不是最重要的。一个良好的经济体系和社会秩序的建立比什么都重要。我们经常听到国内“资产价格膨胀”，为什么？因为很多做实业的人都把钱投到股市房市中，这也反应出很多行业的民企的生存状况并不好。

　　沃顿知识在线：是什么因素导致民企的这个状态？

　　伍佳元：我认为造成今天的现状，民企自身有70%的责任，社会因素有30%的责任。后者包括社会资源配置不合理，地位不对等，获取有效资源的方式和国有企业没法相比，人才问题等等。补充说一点，我认为人才是民企面临的最大问题，而且这是将来困扰民企进一步发展的重大问题。中国的传统观念比如“学而优则仕”也对人们的职业选择起了重要作用。你看每年有这么多人报考公务员。

　　除了人才问题，社会因素还涉及到一个深层次问题。民营企业中有一类是需要相当的奋斗才能达到成功，总之是要努力，才有回报。但是，也有一类企业，是靠拉关系，走捷径，拉拢腐败官员，而一夜暴富。由于中国市场经济的客观条件不成熟，市场规则不完善，导致走捷径的情况增多。

　　沃顿知识在线：那么民企自身的问题在哪里？

　　伍佳元：中国的历史悠久，文化源远流长。但是市场经济却是个舶来品。我们对如何在市场经济中竞争和发展所知甚少。而同时，目前中国最大的问题就是浮躁。这种浮躁的心态反映在企业管理中，就会导致企业的生存和发展出现很多问题。

　　沃顿知识在线：您对企业管理的理念有什么心得和看法？

　　伍佳元：我们和一些朋友探讨企业管理时，对不同的管理方式有三个比喻：第一类人把企业当成自己的老婆，是私人的，别人不能动，公司内任用的全是自己的亲信；第二类人把企业当儿子，在经营时考虑到未来发展，目标是基业长青。第三个比喻是把企业当成一个商品，当猪养，目标是让它增值。我比较倾向于第三种，企业和个人之间的联系并不是最重要的考虑因素。

　　从技术层面来说，民企的管理和发展主要面临四个挑战。首先，要设计一个科学规范，立足长远发展的管理机制。其次，如何根据行业特性，企业特点在实践中建立起这个机制。上面提到的前两类把企业视作老婆或儿子的管理者绝不相信他人，也不愿意自己的企业有透明度。我认为管理机制应该开放、公平和透明。这个机制的建立还涉及到理清企业内部人的脉络，是一个系统工程。第三，从企业内部的操作层面，要建立相应的管理流程，做到标准化管理和信息对称。第四，管理工具的应用，比如ERP软件。但是中国企业的一个突出问题是真正在企业内部运用ERP软件的只有5%。