2009年是商业环境变化莫测的一年，在这一年里，有多少企业起伏沉落，而与之相伴是多少企业领袖和经营者的成功与失败、得意与失意。

　　他们如何应对严峻的企业“寒冬”？他们怎样重塑企业、实施变革？他们如何创新，将企业做大做强？他们如何应对纷争？他们怎样把握职业操守？他们的成功与失败到底是什么左右？在本刊编辑部评选出的“2009十大人物”中我们可以找到答案。

　　他们如何应对严峻的企业“寒冬”？

　　应该说，“十大管理人物”只是2009年企业管理者的缩影和代表，他们的成功与失败可以作为一面镜子，让广大管理者引以为鉴。

　　任正非：华为再造从“愿景”开始

　　全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡，但华为却一路高歌猛进，成为危机中的大赢家。任正非带领华为在全球移动网络设备市场上，2009年业绩首次跃居全球第三。

　　在危机意识洗礼后，任正非又一次提及“冬天”。他认为要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。

　　华为能够在冬天取得好成绩，在于任正非对形势的洞察。然而，预见难能可贵，变革却更加难得。2009年初，任正非大声疾呼：“让一线直接呼唤炮火”，实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付)的综合能力。”

　　加强一线的作用，并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。

　　任正非认为，面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。不能一边救今天的火，一边播下明天的种子。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

　　任正非       华为技术有限公司总裁　　关键词：企业重塑

　　入选理由：任正非用其特有的和意志力带领华为不断突破，独创《华为基本法》，前瞻性地提出过冬论，让华为在世界舞台上持续放出异彩。

　　柳传志：重掌帅印老骥伏枥

　　联想经历了整合IBMPC业务初战告捷，也经历了金融危机下的巨额亏损，伴随着全球架构调整，柳传志重新出山和杨元庆重回CEO第一线位置，让联想再一次出现了回暖的迹象。柳传志出山，作为联想的背水一战似乎目前已经取得了初步的胜利。漂亮的扭亏为盈的第二季财报对于身处逆境的联想集团是一个绝佳的信息。这种恢复速度多少出乎联想的意料。

　　从2009年2月复出直到4、5月份，柳传志几乎将全部精力投入其中，即便人在联想控股，所想的也是联想集团。

　　不过，柳传志很快就从高度紧张中放松下来，参加的会议越来越少，出席的只是关于企业文化和一些极重大事项的讨论，因为他搭建起来的以杨元庆为首的管理层开始有效运行。现在，杨元庆在集团内部威信很高，而且有了足够漂亮的数字摆在董事会、投资者和外界面前，柳传志所需要做的，是继续给予他们支持和监督。

　　文化上的回归撑起联想战略和财务上的转折。正如柳传志所言：“整个军队都打光了，还剩几个人，但只要那几个人和那面旗还在，就会重新把好的东西发扬起来，会再生。文化和核心价值观就是企业的魂，其实联想一直都有这些东西，只不过在那个阶段放手让人家先做，但我们一直在看着。今天联想又把这面旗举起来了，更兼收并蓄，把更好的东西举得更高。”

　　柳传志 　　联想集团董事局主席 　　关键词：领导力

　　入选理由：柳传志重新回到联想董事长职位，联想的业绩终于有了好转的迹象。企业领袖对于企业的发展究竟起到什么样的作用，再次成为业界探讨的焦点。