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学习阿米巴经营管理模式的5个误区

2017年03月14日 22:00

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这是一个最低级的错误。之所以说它低级,是因为稻盛和夫对此已经不断强调,只要稍微用心研读,按理就不应该有这个问题。拿我自己来说,我一接触到“阿米巴经营”就抱有怀疑,学到稻盛哲学才恍然大悟:原来实学是建立在哲学基础上的。有了这个思考,如果我是一个企业的负责人,自然不会犯这个错误。

学习阿米巴,离开哲学谈实学,尽管是最低级的错误,但却是最常见的错误。其原因来自于“一知半解”,也来自于我们的“急迫”。我们总是等不及,迫不及待想做点什么。也因此,过度管理的现象,远远超过了管理不足。“充满了形形色色的控制机制,事实上什么也控制不了。”(德鲁克:《卓有成效的管理者》)看到KPI,一冲动地引进实施了;看到阿米巴,就睡不着觉,感觉太了不得。前段时间和一位华为的员工聊天,我们对最近中国企业界学习华为的“热潮”忧心忡忡,太热了,热得不正常啊。“上帝让其灭亡,必先让其疯狂。”3000亿规模,16万人的华为,是一般企业可以学习的吗?

有这样一家企业,老板一次参加学习,听到了“阿米巴经营”,回来自己找本书看了看,就立即实施。随后把自己的企业划分为多个阿米巴,包括销售、生产、采购、服务等部门,甚至食堂、班车等也组成了阿米巴。并且把阿米巴的绩效与员工的考核结合在一起,美其名曰“与经营挂钩”。整理了一套数不清的表格,每次月度例会光通报阿米巴的经营数据就要花大半天。结果怎么样呢?

当我了解到这个情况,和老板说:“你先不用告诉我,我来猜猜你们现在的情况。贵公司的管理者,最大的精力一定在互相PK,扯皮,对客户要求的响应时间越来越长,销售业绩估计没有什么增长,库存越来越高,内部气氛越来越差,然后你抱怨大家没有全局意识,不从公司整体经营角度思考。”他很错愕:“你怎么知道?”原因很简单:正是“阿米巴”惹的祸——缺少了经营哲学支持,再加上严厉的考核措施,“阿米巴经营”的结果必然如此。

其实,一些老板学习阿米巴的出发点就错了,他们的目的是自己发财致富,同时又希望有一把“例无虚发”的“小李飞刀”,一招制敌。他们把阿米巴理解成了过去中国的“大包干”。都说“先做人后做事”,而经营哲学就是做人——作为人何为正确,阿米巴则是做事。同样是有谋略,目的正当谓“足智多谋”,目的不正当则是“阴谋诡计”;同样是目标一致的一群人,目标正向的称为“团队”,反之最多称为“团伙”。

记得一次我与某企业的老板发生了争执。他说:“你不能只说我的观点不对,而要说服我啊。”我回答说:“说服你个屁!”为什么不说服或说服不了?因为我们的价值观根本就不一致。价值观是判断对错的标准,如果价值观不一致,如何说服?基督教和伊斯兰教争论了一千多年,也没见谁说服了谁。也难怪孔子感慨:

子曰:“予欲无言。”子贡曰:“子如不言,则小子何述焉?”子曰:“天何言哉?四时行焉,百物生焉,天何言哉?”

  【参考译文】

孔子说:“我不想说话了。”子贡说:“你如果不说话,那么我们这些学生还传述什么呢?”孔子说:“天何尝说话呢?四季照常运行,百物照样生长。天说了什么话呢?”

离开哲学谈实学,就是离开道谈术,最后必定南辕北辙。“一个组织必须有自己的主张和想法,否则就难免解体、混乱和瘫痪。”(德鲁克)那些对阿米巴经营一知半解的,或者一开始就看到阿米巴经营,却又不做深入思考和系统学习的管理者,往往会陷入这个低级误区。好在随着国内阿米巴经营模式的推广,真正认真学习阿米巴经营的企业和管理者,都非常明白这个道理,他们的认知深入,不至于陷入这一误区。

 误区二:东西方管理思想的对立

真正学习阿米巴经营的,一般而言都会重视经营哲学,并且花费很多时间来建立本企业的经营哲学。稻盛思想来源于东方文化,所以很多人认为和中国人思维方式的契合度高。这点本没有什么问题,但我发现,很多学习稻盛思想的企业,把它和西方管理思想完全对立起来,其中甚至包括阿米巴的推广机构。

东西方的管理模式固然有一定的差异,但是否就此应该对立起来呢?在一部介绍稻盛思想的作品中,说到德鲁克,认为那是基于“基督教伦理”的,与东方文化差异很大,我们学不会。其中还说到,西方的“绩效主义”有这样那样的弊病。这真是奇怪啊,要知道日本的管理思想,处处看到西方的影子。“阿米巴经营”的管理实践,更充满了戴明的管理思想(戴明是一个美国人)。其实,戴明就是首先在日本成功的。而德鲁克,一样对日本影响深远。

德鲁克先生在他的《卓有成效的管理者》中,说得非常清楚:“一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:(1)直接成果;(2)树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;(3)培养与开发明天所需要的人才。”这与阿米巴经营的目标有什么冲突呢?我们再看一下稻盛和夫所说的阿米巴经营的目标:“(1)建立与市场直接联结的分部门的核算制度;(2)培养具有经营意识的人才;(3)实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。”两项对照,我的理解是完全一致。考虑到德鲁克的作品出版于半个世纪以前,其与稻盛思想的先后次序应该很清晰了吧。当然,也不排除“英雄所见略同”,大家各自发现了真理。当然我们不讨论学术,只陈述一下事实。

特别强调这一点,是担心一旦大家有了对立的想法,西方管理思想的宝库将被我们忽略甚至排斥。其实在我看来,尽管文化有差异,但人性的本质没有什么区别,而管理思想针对更多的是人性,因此可以互通有无,完全没必要对立。

“五四运动”以来,“打倒孔家店”的口号一直就没有停歇过,可我读四书五经,却完全理解不到应该“打到”的理由,倒是觉得孔子这个“店主”可敬又可爱!一切的原因都是“歪嘴和尚念歪了经”罢了。比如“忠”,孔子说:“君使臣以礼,臣事君以忠。”孟子更进一步:“君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。”根本就没有“愚忠”的说法。同样的,有人认为西方管理是“绩效主义”,其实是他的眼睛不够明亮罢了。华为在学习西方管理时,任正非甚至提出了“削足适履”,以适应要求,“实践是检验真理的唯一标准”,从实践的结果来看,不能说华为错了吧?

所谓“绩效主义”,事实上是体制的原因造成的,追求短期绩效,没有长远的眼光,自然会带来巨大的问题。这和西方还是东方完全没有关系,中国、日本一样充斥着这样的组织。事实上,西方的“绩效主义”一样毁了他们自己,比如朗讯、北电、摩托罗拉、诺基亚(手机部门)等。

其实,阿米巴经营最大的障碍,在我来看依然是如何避免目光短浅的问题。凡是核算机制,都免不了有一定期限,按照阿米巴模式的介绍,其核算主要以月度为单位,如何避免因此而带来的短视问题,是一个大的挑战。尽管通过经营哲学的学习,能够很大程度避免这个问题,但却不能够完全化解。一个组织中总免不了有投机取巧的人,如果没有一个机制来制约,结果就是“让雷锋吃亏”,对组织的长远发展必然有害。这一问题非常重要,后续还会进一步讨论。

也有人说,以稻盛哲学作为“道”,西方管理思想作为“术”。其实,清朝末年的洋务运动,就提出了“西学为体,中学为用”的口号,结果如何就不用再阐述了吧。无论是东方还是西方,管理思想都有道和术,相互间可以学习借鉴,但把它们对立起来,则完全没有必要。

另外,我还看到一些企业,在学习稻盛思想过程中,转而重视传统文化,进一步把企业当成家庭来看待。这一点我也不敢苟同,企业就是企业,企业有企业的定义,企业需要温情,但如果变成了温情脉脉的福利机构,其竞争力将被吞噬。这是小善和大善的关系,“菩萨心肠”还要“霹雳手段”。

 误区三:学一半

“只采取一半行动是不折不扣的错误,是一项绝对不符合最起码的要求,和不符合边界条件的错误。”德鲁克如是说。我们之所以有很多的学不会,其原因正在于我们常常只学一半。

阿米巴经营的学习,有一些典型的“学一半”,比如:

并没有真正认同稻盛哲学,或者虽然认同却没有付诸行动(包括付诸了一些行动但不能长期坚持)。

无法坚持一一对应原则,放松了账实相符。

无法做到“玻璃般透明的经营”,只想学阿米巴的核算。

最高领导人无法以身作则,自己并没有付出不亚于任何人的努力。

没有坚持按市场价值保守核算库存。

……

我一再强调,阿米巴经营是一项系统工程,单独学习一部分会走入误区。其实不仅是阿米巴,其他所有的学习也一样。比如最近很多企业在学习华为,但对华为经营模式构建的基础——分享机制和未来导向原则,则被选择性地略过了。华为的成功如果说有什么法宝的话,这两项才是真正的法宝吧。以前也有很多的企业学习沃尔玛,但也没见到几个企业真正学会,其原因也在于学习不系统、不全面。另外还有一个难点,就是时、势不同了,如果没有理解其中的精髓,照搬是行不通的。

学习阿米巴,首先是稻盛哲学,必须有“敬天爱人”、“致良知”的博大情怀,具体说就是“六项精进”和“经营十二条”,其次是建立基于“会计七原则”的管理会计体系,最后才是阿米巴的划分和核算。其中最难的是高层团队的哲学,如果他们没有打心底里认可企业经营的目的是为客户、员工和社会,没有建立起崇高使命,没有付出不亚于任何人的努力,其他的一切就不必谈。“你可以长期欺骗一个人,甚至你也可以欺骗所有人一时,但你不可能长期欺骗所有人。”没有真正的悲悯情怀,管理者的言行免不了不一致,这就失去了信任的基础。而如果没有信任做基础,当然不会取得预期的成果。

我们看稻盛的著作,听他的演讲,你会发现,相比较他的实学,他更多的在不断强调经营哲学,其中的道理正在这里。稻盛思想体系中,阿米巴经营模式恐怕并非最重要的,反而是其经营哲学最关键。我们观察持续成功的企业,很多并没有按照阿米巴运营,但它们一样取得了辉煌的成就。可仔细研究,一定会发现这些企业背后的经营哲学,与稻盛和夫所提倡的高度一致。

另外,要坚持会计七原则,也是非常大的挑战。我们的行业环境,我们面对太多的所谓“惯例”,其实是和会计七原则冲突的。尤其是账实相符的原则,很多企业因为市场的考虑,因为税务的考虑,我们的账务数据和实际情况相去甚远。如何真正做到,尤其在与利益发生冲突时如何取舍,对很多的企业经营者来说,无疑是艰难的选择。

如果要学习阿米巴,我们必须系统完整地学习。要不全面学习,要不干脆不学,学一半一定是个错误。也因此,建议打算学习阿米巴经营的组织和管理者,在系统掌握稻盛思想的基础上再考虑你的决策,不要盲目跟风。

  误区四:迷信

《孟子·尽心章句下》中有这样一句话:“尽信书,则不如无书。”学习阿米巴经营,我们需要诚意,需要系统学习,但却不能迷信。我们的态度应是:信而不迷。“信”是必要的,否则谈不上学习;但“迷”就会惑,就失去了应有的客观态度。

  1、追求10%利润率

稻盛和夫说,企业的经营,应达到10%的利润率。作为追求“创造高收益”的理念,这点固然很有道理,但我们要结合具体的行业,具体的阶段来看待这一问题。如果企业处于扩展阶段,过于追求利润率会丧失机会,也可能会影响后续发展。评估我们收益的标准更应该是相对的标准,是与竞争对手的比较。就像企业核心竞争能力的评估标准,应该是占有率而不是增长率(当然还要结合我们的盈利能力)。打个比方说,某企业年度增长了20%,如果其相应的行业空间增长30%的话,其相对竞争能力却是下降的。

我们也看到很多中小企业,其利润率超过了10%(甚至远远超过了),但其管理水平并没有多高,我也没有觉得其未来前景有多么好,因为其利润来自于“杀鸡取卵”。相反,也有一些长期表现优秀的企业,其利润率却并不高。

 2、日本的阿米巴经营实践

盛和塾在日本、中国以及全世界,有了成千上万的学员,但我们观察日本的阿米巴经营实践,尽管也有一些成功的案例,但与庞大的塾生数量比较,尽管没有确切的数据,我们依然知道成功的比例还是很低。原因是什么?

任何一项管理实践活动,都不可能是克敌制胜的法宝。从逻辑上说,企业的成功不是绝对值的比较,而是相对的。一个企业成功的关键,是比竞争对手领先一步。退一步说,即使大家都学会了阿米巴经营,如果你没有超越竞争对手的能力,你一样无法达到长期创造高收益的目标。

  3、正确看待日本航空的扭亏为盈

稻盛和夫接手日本航空,很快扭亏为盈并创造了航空业的最高利润。不知道是不是自己的偏见,在仔细阅读相关的材料后,我认为其利润的取得,主要是依赖于费用的下降,裁剪了一系列的亏损航线和服务,并正确贯彻了戴明的持续改进管理思想。直白地说,即使没有阿米巴经营,也不见得就不能取得成功。

当然,这里绝对没有贬低稻盛和夫和阿米巴经营的意思,我要说明的是我们不能把阿米巴经营当成所谓的“灵丹妙药”。阿米巴经营固然有成功的,但其实失败的案例也不少。这是因为幸存者谬误的原因,失败的案例较少得到宣传而已。

  4、人多的地方不要去

任何一件事物,一旦过于流行,就值得警惕。“投机像山岳一样古老”,但管理中,我们总是想立竿见影。看到阿米巴经营,觉得终于找到了所谓的“小李飞刀”(例无虚发)。殊不知“人多的地方”往往过于拥挤,就免不了情绪化,就存在“羊群效应”。就像前些年大家都在学“精益管理”,最近则普遍学习华为“以奋斗者为本”一样。

“不要有感性的烦恼。”稻盛如此说。可惜我们总是感性多于理性。

 误区五:一蹴而就

影响我们卓有成效的根本原因,就在于短视。

如何解决短期和长期的关系?在能够生存的前提下,我们更应该考虑的是未来。但很遗憾我们遍处可见的,却往往是迫不及待。无论个人还是组织,无论政府还是企业,着重未来的现象总是太少了。

学习阿米巴经营,也是如此。稻盛和夫的经营思想,无论哲学与实学,没有一样是能够短期见效的。(顺便说,也是这个原因,我认为稻盛和夫在日本航空的扭亏为盈与阿米巴经营的关系可能并非那么大。)任何一项组织制度的变革,不太可能有所谓的立竿见影的效果。慢即是快,很多时候,最笨的办法就是最好的办法。

稻盛的经营哲学,是从根本上改变企业运营的理念,塑造新的价值观。尽管一般而言,思想的变化呈现出加速度的特点,但也绝不是短期可以做到的。会计七原则的建立,需要不懈地坚持。而阿米巴经营基础之阿米巴划分,也不可能一次性做到完美,是一个逐步优化和细分的过程,并需要随外在的变化不断调整。

因此,任何一位学习阿米巴经营的领导,必须十分清楚这一点。学习过程需要时间,甚至是非常长的时间,一蹴而就是不可能的。其实不仅是阿米巴经营,一项管理进步,很少能够立竿见影。

  本文来源: 责任编辑:经理人网编辑
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