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从创业者到CEO的转换中 总有些事情你没做好

2017年06月19日 14:44 编辑: 经理人网

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管理一家创业公司有多难,Uber刚刚为大家上了一课。

Uber创始人兼CEO特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)宣布“无限期休假”,公司的CMO、CTO、CFO、COO,甚至董事会主席连续出走。这家独角兽公司,也难逃从创业到守业的劫难,这背后最不容忽视的问题是:创始人是否完成了角色转换。

从创业者到CEO的转换中,企业掌舵者必须自我成长,完成一系列思维方式与商业技能的准备工作,才能为企业带来持续的创新活力。

只招“关注个人与公司共同成长”的人

对创业公司而言,最重要的决策一定是对人才的选择。

随着企业在各个领域内逐渐需要招聘高度专业化的人才,创业者在人力资源领域的招聘需求也在日益复杂化。对此,本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾总结了一个挑选原则:“甄别候选人是将个人利益置于公司之前,还是关注个人与公司的共同成长?”

本·霍洛维茨与马克·安德森(Marc Andreessen)联手创立的风险投资机构Andreessen Horowitz,曾先后投资过包括Facebook,Twitter,Airbnb以及Instagram在内的多家独角兽企业。在霍洛维茨看来,那些从自身视角来看待问题,吹嘘自己所取得成绩的员工,哪怕再优秀,也不堪担当新创企业中的骨干职位。因此,“挑选管理者,特别是重大岗位管理者的时候,甄别候选人的动机至关重要”。

Uber的做法,是一个典型的反面教材。

当前员工遭遇上司性骚扰时——“管理人员告诉我,他(那名骚扰她的男性上司)的‘工作表现非常突出’,管理层不愿意过多责罚他。”她将这件事公之于众之前,这名上司没有受到任何处罚。Uber容忍着这些在业务上表现优秀的“混蛋”存在。

卡兰尼克自身总是有不当言行频频被曝光,而他在公司的亲信、业务资深副总裁迈克尔也同样流传出令人不耻的行为。卡兰尼克的用人之道可以说一败涂地,只重视才华,不注重道德,最终必将影响到企业的发展。

除此以外,要让人才在企业内真正发挥全部潜能,对他们进行培训也是必不可少的。霍洛维茨曾总结道:“培训是管理者可以开展的最有效的活动之一,考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座,假如培训班有10名成员,第二年,这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时,如果你的培训令这些员工的业绩提高1%,那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。”

如果创业者真的能够做到以上的步骤,那么,一些在传统观点看来会增进员工工作积极性的举措,其实CEO都大可不必将之付诸实践。比如,允许员工带宠物上班,或在上班间隙做瑜伽等做法,在本·霍洛维茨看来,这些做法其实并不能为企业带来长远的益处。

再大也要扁平化管理

传统的“章鱼”型科层制组织形式,已愈发不能适应这个快速变化的时代。

这种既有的旧模式,既会让企业在上传下达之间造成效率低下,又可能让不了解第一线状况的高层无法做出有效决策。创业者如果想要蜕变为合格的CEO,就必须明白,雇佣了最优秀、最具主动性的员工后,企业就不应该用科层制的组织来消磨他们的天赋。

斯坦福大学教授威廉·巴内特(William Barnett)曾表示,“再大的公司也要扁平化管理”,并认为企业的领导者可以带头实践扁平化的组织文化氛围,是这一管理模式落地的前提。

在由硅谷文化专家黛博拉·佩里·皮肖内(Deborah Perry Piscione)撰写的《这里改变世界:硅谷成功创新之谜》一书中,则记载了扁平化管理如何在商业实践中具体执行。皮肖内认为,在典型的硅谷企业中,新创企业可以通过一系列技术手段,让企业内的工作进度与知识实现实时共享,企业也应保留足够充裕的沟通空间,让员工们可以随时无障碍地讨论新想法。

以谷歌公司为例。

在谷歌创立后不久,谷歌的软件工程师拉里·施威默(Larry Schwimmer)就研发过一个提高团队工作效率的系统。这个名为“摘要信息”(Snippets)的系统,其原理可谓简单:系统每星期都会给谷歌的每位员工发一封邮件,要求他们在回复中概述上个星期的工作进展,以及其接下来的工作计划。之后,该系统会把所有回复整理到一个很方便搜索的资料库中,从而让每位员工都能看到自己的同事们在做什么。

将“公司的成就源于每一个人的努力”视为企业价值观的谷歌,在发展壮大后也依旧保持了扁平化管理的传统。在加州山景城的谷歌公司总部内,至今仍随处可见3到5人公用的开放隔间、用作会议室的小型帐篷等设施。

重新思考你的融资渠道

用出让股权的方式融资,是创业公司解决资金缺口的一个常用办法。繁荣的风险投资行业,也在很大程度上是为此应运而生。不过在一些创业者看来,创业公司应该重新思考自身的融资方式,比如负债就是一种可供选择的经营工具。

京东创始人刘强东曾在哈佛中国论坛上表示,“风险投资的成本是全世界最高的,如果大家能够从银行贷款的话一定要从银行贷款,千万不要拿风投的钱”。创业者不该把投资人投资的钱视为自己的财富,视为自己的成功,资本方投钱给创业者后,创业者的压力其实更大,因为在日后企业成功时需要10倍、100倍地还回去。

当然,无论是寻找风险投资,还是向银行、亲友寻求帮助,所有融资行为的前提,都应该是创始者已清晰思考过资金的用途,及其对企业长远发展的效用。

西北大学凯洛格商学院教授卡特·卡斯特(Carter Cast)曾表示:“如果你的商业模式不对路,砸进去再多的钱也没用。”在卡斯特看来,创业者在拿下新一轮筹资前,必须考虑好其对公司商业模式的完善、盈利方式的增长有哪些帮助,才能最大化每一笔资金的价值。

别再当“控制狂”

成熟CEO与刚刚上路的创业者形成最鲜明对比的,是他们是否懂得放权。如果说在创业初期,不少创业者的事必躬亲还有其合理性,那么,一旦公司形成规模后,“控制狂”就绝非一位伟大CEO的写照了。

根据弗吉尼亚大学达顿商学院教授爱德华·赫斯(Edward D. Hess)的研究,随着初创企业的不断成长,成功的创业者会经历以下几个阶段:从企业的拥有者到企业管理者,再到企业领导者,最后成为教练。“创业者必须从控制狂变为信任下属的管理者,再成长为充满智慧的教练和导师”,爱德华·赫斯认为,成熟的CEO必须学会放权,并且做到完全信任自己的同事们。

具体来说,当创始人管理的员工数到达一定数量时,他就应该开始担当教练的角色。这个阶段的创始者,需要具备高超的沟通技巧。CEO本人应尽可能多地了解员工们,并能够找出最大化激励员工们的办法。赫斯认为:“心理上的脆弱是需要不断管理的,你需要有效的沟通手段,与各部门、各层面的下属进行有建设性的对话、讨论以及关键的质询。”

然而,放权也不是那么容易的事情,创业公司也会因为创始人在管理上的放手,为竞争对手提供了可趁之机。

哪些权力应该从创始者手中交出,哪些又应该始终由创始人掌控?

本·霍洛维茨在分析了其投资过的多家独角兽经营实践后,总结了应长期由创始人决策、或至少是参与决策的活动:

维持并推动产品愿景。CEO必须推动自己选择的愿景,这意味着其既要确定该项目必须完成的任务,又要为其合理地分配企业资源。而在这期间,CEO本人对该产品,以及对该企业使命的愿景,也将以耳濡目染的生动方式传达给全体员工,使其受到企业价值观的真切引导。

维持质量标准。企业若想让产品的高质量标准成为企业文化的一部分,就必须把这一任务交由CEO本人来落实。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)就是一位这样的CEO,他对于产品质量精益求精的要求,也影响并指导了一代又一代硅谷创业者。

充当公司各部门的整合者。谷歌联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)在履任谷歌公司CEO时,就用了大量时间,让公司每个部门都采用统一的用户资料和分享模式。这也是谷歌在日后能成功改组为伞状经营结构的Alphabet的重要原因——谷歌的创始人从未停止扮演公司整合者的角色。

此外,本·霍洛维茨还建议创业者应少用电子邮件、多用正式文书,亲自参加产品审查,不要在正式的机制以外沟通项目的方向问题等。

总而言之,对于日常流程运转等经营活动的放权,正是为了让CEO能聚焦到核心使命上——让企业愿景体现在产品中。

来源:界面网

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