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报告:全球一半并购都是赔本买卖

2017年06月19日 15:20 编辑: 经理人网

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6月8日,中国化工集团公司宣布完成对瑞士先正达公司的交割,收购金额达到430亿元。这起中国企业史上最大的海外收购案,在经历一年多的时间之后,终于尘埃落定,大家形容这象征着本土企业海外并购走向新顶峰。

但是同一天的另一则消息,又给并购企业们泼了盆冷水——埃森哲发布了《Sizing up M&A up value now》报告,他们对2004年到2014年间全球500起最大并购案例进行分析之后发现,仅有55%的公司,在交易宣告后的2年内创造了新价值。

这近乎半数的失败率,是由什么导致的?并购这场趋之若鹜的竞争浪潮,难道真的是场“赔本”的买卖?

埃森哲认为,与那些背负了巨额账单,却没有产生相关收益、甚至形成拖累的公司相比,成功者的共通之处在于,他们懂得利用并购为自身填补数字鸿沟、谨慎分析宏观经济周期,并控制交易规模。

与扩大规模相比,收下“数字化公司”更有前途

根据埃森哲的研究,在卖方中,那些处于与技术融合相关行业的公司,为新东家创造了更多的价值。

银行业的并购回报率高达27%,通信业也达到了11%,但是石油,天然气和公用事业的回报率却为负数(-5%),娱乐业为最低:-10%。

有趣的是,在中国企业的并购史中,不乏能源业和娱乐业大宗交易的身影:无论是中国海洋石油总公司,以151亿美元的高溢价收购加拿大油气公司尼克森(Nexen),还是民企的并购先驱万达集团,以35亿美元购买了传奇影业公司。

而在AI、物联网、云计算等大趋势下,另一些企业通过并购的方式,寻求破坏性技术或数字化的业务模式,并将其扩大到自己的经营范围中,这无疑是一项明智的决策。

埃森哲指出,收购方之所以能赢取高收益,通常都是通过获取关键数字能力,从根本上改变自己的竞争模式、突破行业的边界,从而更贴近客户,更准确地了解他们的需求和行为,并迅速推出产品和服务创新。相反,试图利用“获取硬资产”形成规模效应的并购,最终效果往往有限。

交易的时间节点,比其它一切因素都重要

无论事前做过多少标的调查,途中进行了多少场艰辛谈判,埃森哲的研究发现,在创建股东价值方面影响最大的因素,其实是收购时间。

并购本身,就是对宏观经济健康程度的一种赌注。很多中国企业急于求成,在短时间内开出巨额溢价以吸引卖方批准交易,却忘了查看市场环境的具体走向。

在全球这500起接受调研的案例中,2004-2006年在“经济泡沫”时期宣布的交易,最终创造的平均价值,要高于发生在2007年经济高峰的交易,因为接下来的市场环境就进入到2008-2010年的衰退时期。

因此,如果在经济复苏过程中操作并购,收购方就有可能实现更多的利润增长。但是在现实中,随着并购竞争的持续火爆,有吸引力的目标很难持续“存活”于市场。埃森哲建议,企业要训练自身的预测能力,并寻找具有“相对优势”的收购节点——宏观经济增长期的下一个“停顿”点之前。

巨额订单和小本买卖,其实都不如“中庸之道”

众所周知,较小规模的收购(低于150亿美元),更方便企业进行执行和整合。埃森哲指出,它们大多数都取得了正面回报——其交易回报率在0%到7%之间。

但是,由于无法充分调动组织双方的全部能力和资源,它们通常实现不了管理者所希冀的“成本协同效益”——并购后的现金流量,超过两家公司预期现金流之和,或者并后业绩比双方独立存在时的预期业绩更高。

而那些看上去风光无限、高居榜首的巨额交易(超过250亿美元),最终创造的收益虽略好于小型交易,却也远不如预期——其正面价值在 7%—12%之间徘徊,同时,由于受制于整合的复杂性、监管评估的严密性,所产生的负面风险也在逐步攀升。

埃森哲发现,200亿美元到250亿美元之间的并购,其收益增长率达到了最高值——20%,这种规模的交易,能最有效地调动双方的资本和人力资源,并避免了大型交易难以整合的弊端。

比如,Facebook在2014年,以190亿美元收购WhatsApp就是一个典型案例。尽管当时外界对这家收入未生超过2000万美元的公司所付出的代价感到震惊,但实际上,WhatsApp最终帮助Facebook开拓了当年尚未渗透的移动市场、为其带来了数亿的移动用户。

微软的并购之路则选择了 “组合式”打法。其中不仅包括2011年的Skype(85亿美元)、2012年的社交媒体公司Yammer(12亿美元)等小体量并购,还有2016年收购LinkedIn(260亿美元)这样的大宗交易。通过对数字化产品丰富的组合形式,微软为自己塑造出独特的技术优势,同时也牢牢抓住了巨大的协同效应.。

任何一场并购交易,都将会消耗管理者的宝贵时间和组织的能力部署。埃森哲认为,为了最大限度地发挥出“买卖”价值,企业应该更加谨慎地看待小规模交易,并避免一味求大,依据自身的价值需求,积极筛选具有吸引力的“数字化”目标。

来源:界面网

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