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2017,你不知道的智业公司的三大新“原罪”

2017年08月02日 09:56 编辑: 经理人网

转眼2017已过半,同企业的进步发展息息相关的企业策划/智业咨询类行业,其中不乏曾经的明星、大咖型智业机构,而今的发展,又如何呢?

转眼多年,“得”,何在?“失”,何在?

品牌营销策划、智业咨询行业,助力过很多企业,也让企业“花钱打水漂”,延误过很多企业。在此,谈谈智业行业的“三大新原罪”。

“新原罪”之一:创始人“廉颇已老”,而“接班团队”未培养

企业如何选择智业合作公司,“知名度”是其中不可忽略的重要因素。而这种知名度,与其创始人或曰掌门人,有着莫大关系。

中国本土智业真正兴起,已近30年;让社会、企业、从业者、普通大众对这个行业感知及认识,“智业前辈/超凡人才/策划大师”们的推动功不可没。这些大师(或曰大师级人才)靠自身超强的判断力、谋略、创意、坚守,成就了一些明星企业,也成就了自己。

但曾经的市场基础、消费环境、传播环境……如今已发生未曾预料的变化,一些当下年龄已逾50岁近60岁的策划大师,而今在做什么?

大师们的优秀已是有目共睹,但大师们经营的智业公司,在当下已经较多的出现了“团队脱节”的问题。即创始人精力、脑力、意向力已在退化或曰“转向”,但因“月亮下星星难以闪光”等因素,接班后续无人,且团队无法形成“恒星拱月”之势。有些大师的智业机构,实际上已经停止运作;或则已经发生较大的转型。

较深层次具体来说,可分为以下三类:

第一类:依旧“吃老本”,且为数不少。在“品牌全案 +媒体创意+招商会”的三板斧路上继续孤行,凭借多年的案例证书、行业旧名,依旧能吸引一些不明就里的内地企业。但企业和此类智业机构的合作,战略起步上,即已经落后了。

第二类:自身的智业公司做了多年,认识到老智业公司内部在模式僵化、团队断层方面的弊端,且自己进入中老年,精力已然有限,“利与名”均不缺,在人生选择上“萌生闲心”——收缩战线,聚焦在商学咨询、传播咨询、资本对接等专精领域,坦诚的“有所为有所不为”。这,不失也为一种负责、恬然的选择。

第三类:属于少数派——创始人逐步淡化自己的光环,多年来尽量放手让青年团队去做事、成事,并已经承担过一定的失败,这样方培养出核心团队,并有望接班的栋梁青年人物。如果你的企业目前找的是此类咨询公司,那么,恭喜你!

“新原罪”之二:只卖方案不管效果,“智业产品”落地难

任何经营及服务,都离不开产品,对于营销策划、咨询类智业行业,也是如此。但在这个行业,客观而言,大多数智业公司,停留的“方案 / 报告 / 作业成果”的层面,以出售方案盈利。而为此买单的企业,面对的是方案与企业实际较为脱节、落地性差。

以上弊端,诸多合作双方,或多或少都有一定体验。

对此,亦出现了一些“升级版”的智业公司,强调合作模式上的“阶段式嵌入+驻点教练+关键点示范+培训导入”等落地方式。客观而言,有一定进步性。但在企业、智业公司的双方契合执行层面,在以下方面出现了问题:

  • 智业公司主力成员在企业的实际从业经验少,难以真正支撑这种合作模式。
  • 部分企业内部结构,团队水平落差过大,“授渔”困难重重。
  • 关于落地推进层面,双方合作分工未能真正明朗:哪些该智业公司做,哪些该企业做,未能真正清晰界定;企业“期望大”,而后“失望大”。
  • 部分智业公司出发点即将“落地执行”浮在表面,仅将其作为争取客户的噱头,最终落地推进结果,可想而知。

以上问题,综合客观而言:有智业公司的原因,但也有企业自身的原因。

“新原罪”之三:改头换面,坚持忽悠,愿者上钩

客观而言,此第三类智业公司,也只属于少数派。为什么会出现少数这样“一味坚持忽悠”的智业策划公司呢?主要原因如下:

1、限于多种原因,其在专业的道路上始终未真正入门;而又“为体系而体系”生造出自己的一套体系,用于洽谈业务;而实际运用中承担试错的是企业。

2、人文格局有限,重利轻义,团队成员变换频繁,难以有稳定的团队去支撑合作企业的长线运作。

3、该少数派智业公司,未有做长线的心态,在智业行业做一单算一单,未真正关心过合作企业的实际市场收效。对于其本身,有的则是每过数年,换一个“公司名”重新运作,换汤不换药。

那么,此类“少数派忽悠型”智业公司,在拓展客户上,有哪些表现呢?这里指出几处:

1、过分强调自身团队中的专家、学者、奖项荣誉,而对前期合作企业的实际市场表现,予以回避。而事实上,相关智业机构团队名单中所列的“专家团队”,根本不在其公司,且实战经验有限;或者业务合作前期露个面,后续就“神龙见首不见尾”。

2、在合作模式上标榜“靠企业销售业绩提成”——即“部分智业服务费 + 企业业绩提升后的销售提成”。事实上,这只是签约前的差异化噱头,相关智业公司拿到此笔智业策划费即可,最开始就没指望企业市场业绩能得到多大提升,也没根本指望那笔“业绩提成”。

3、和企业领导层洽谈业务时,强调自己“为企业老板服务”,重点迎合企业老板的喜好。而忽视或不愿去把握企业的团队结构配置、市场资源配置等要素;并且无经验无能力去推动企业在资源配置层面的优化。最终在合作推进中,和企业渡过前期的“蜜月期”,在市场业绩的压力下不欢而散。

最后总结:还是说些行业优点

关于种种弊端,也许企业决策层在部分亲身经历中,会有体会;也许只有企业一线销售人员,在智业机构介入后,面对种种市场弊端迟迟的不能改善,会有体会。

那么,有没有一批专业、务实、有责任心、真正有方向感的智业公司呢?

有的。

也有那么少数派的智业公司,包括部分相对的“新秀”,在合作模式上,他们在作业实效性体现在以下:

  • 注重“良知”,而非“短利”;
  • 注重“发现”,而非“灌输”;
  • 注重“沟通”,而非“提报”;
  • 注重“协作”,而非“教导”;
  • 注重“适用”,而非“为闪光而闪光”;
  • 注重“企业战略选择”,而非“浮于书面的规划”;

7、注重“发动企业内部组织”,而非“代替企业执行”;

8、不盲目承诺“企业业绩提升”,但关注企业业绩提升所需的关键驱动要素;

重要的事情,说两遍:如果你的企业目前找的是此类智业公司,那么,恭喜你!

作者:冯云飞,从一线业务成长起来的专业营销企划人,历任渠道销售代表、企业市场部企划、中大型快消品企业品牌总监、企划总监等岗位。

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