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中国企业如何跨越“新常态”四大瓶颈

2017年09月01日 16:06 编辑: 经理人网

在历经三十余年10%左右的高速增长之后,从2012年开始,中国经济增速下降到8%以下,进入到经济增速稳定持续在6%左右的中速增长区位,即“新常态”时期。

近几年来,我们已经能明显感觉在新常态下中国整体经济面临来自国内外市场的多重挑战。首先,国际市场需求疲软,国际市场需求下降对各国进出口贸易造成了巨大影响,据世界贸易组织预测,2016年全球贸易增速将连续第5年放缓;中国产能过剩问题突出;其次,中国欧盟商会的一份报告显示,中国的产能问题集中在八个行业,其中炼油和钢铁行业问题最为突出,其产能利用率在2008年都达到80%,到2014年分别下滑到66%和71%;第三,劳动成本上涨,低劳动成本优势弱化劳动力市场格局的改变,使工资上涨超过经济增长幅度,在增加职工收入的同时,也使中国劳动成本快速上涨;第四,负债率风险,中国企业负债率对经济金融体系带来了一定程度的风险,需要小心加以应对。

目前,中央已下发一系列的相关政策文件,通过去杠杆的手段积极地将风险保持在可控范围内,而高层发展论坛也有呼吁中国制造业转型升级的根本出路在创新。总结而言,中国工业普遍面临着多重压力,这其中包括:产能过剩、业绩下滑;增速放缓、竞争加剧;效率低下、缺乏持续竞争力;能力不足、制约发展。

如何克服这些压力?根据我们近年来与中国工业企业的沟通交流,我们认为中国企业可以通过以下四种对策在新常态的经济环境下脱颖而出。

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产能过剩之对策:关停并转、释放协同

产能过剩是中国工业目前面临的最大压力。我们认为,业务的兼并重组不仅能够解决中国工业产能过剩的问题,还有助于提升行业集中度,加强企业在国内乃至国际市场的竞争力。

事实上,在国家兼并重组政策的带动下,如钢铁、冶金、有色金属等工业领域已经出现并购或重组热潮。例如2016年中冶集团与五矿集团并购,宝钢与武钢并购,中航工业与保利集团并购,都与压缩产能有关。

在兼并重组的过程中,通常涉及现有业务的重组和并购后整合两个方面的问题。现有业务的重组需要从多个维度考虑,不能只简单地考虑盈利性和业务前景,还需要从战略的高度考虑业务是否与企业的核心能力相匹配,是否与企业的价值主张相互呼应,是否能与其他核心业务形成相辅相成的互补效应。并购的成功也并不在于并购本身,而关键在于并购后的整合以及对新公司的治理及运营。

企业在兼并重组时必须思考以下三个问题:

首先,在兼并重组前,企业需考虑未来的战略方向。过去,大多数并购案例中的双方业务结构极为相似,出发点往往单纯是为了提升规模或削减成本。随着目前越来越多的企业希望通过并购进军新行业,提供新产品/服务,或基于协同效应实现业务创新及转型,因此如何从能力的维度出发进军新行业、如何为新公司制定并实施一套全新的战略,是大多数企业在并购前必须思考清楚的。

其次,企业要防止“兼而不并”。例如,许多钢企在改革开放后陆续进行了并购,但普遍存在并购而不整合的问题。为避免上述问题,企业应当将重点放在并购后的整合上。在业务合并、资源分配、员工去留、文化融合等方面制定可落地的解决方案,充分发挥并购双方的替代效益(优秀产能淘汰落后产能)及互补优势(合作开发新产品/服务),形成一个新的整体,实现价值最大化。

第三,企业需要为整合后的公司选择合理的组织模式和管控模式。中国企业往往忽视了并购后整合的重要性。如果规划和实施不当,很有可能会造成业务的动荡,以及客户、核心人才和能力的流失。

对于并购后整合,有些关键因素值得重点关注: 1) 组织架构设计。确定最佳的组织架构需要将管理的科学性和企业文化相结合。对于并购后整合而言,常见的做法是制定过渡计划,用于将因为组织架构变革而引发的相关风险降至最低。另外还需要注意避免陷入“因人设岗”的误区,因为并购双方往往会想要在新成立的部门中安插“自己人”。2) 管控模式。一旦组织架构设计完毕,就需要考虑管控模式中所包含的各项要素,其中岗位分工、决策权、绩效管理体系、薪酬体系、关键管理流程等尤为重要。3) 文化整合。对于外企+民企、外企+国企、民企+国企等企业文化存在显著差异的并购双方而言,这一点极为重要。我们发现,打造一种兼容并蓄的文化十分必要,以促使双方对精英管理/业绩驱动、创新等未来企业价值观和文化达成共识。

增长放缓之对策:创新创造、脱颖而出

新常态的中国工业由于需求下降而面临增长放缓的困境,因此如何寻找新的市场需求就变得尤为关键。思略特认为,企业可以通过创新识别内部及外部机遇,从而借助新的增长点摆脱困境。拥有创新精神的企业通常更加敏锐,能够结合自身情况洞察市场机遇,发现当前客户未被满足的需求,甚至是适合进军的新领域。海尔在智能制造方面积极创新,探索模块化制造的可能性,将300多个冰箱零部件整合为23个模块,通过标准化和个性化模块的整合创新,满足了用户个性化需求。一直专注于白色家电的美的在近年来加强创新投入,不仅设立专项创新基金,还建立了孵化器运行机制。面对传统家电增速放缓,美的结合其“双智战略”(智慧家居+智能制造)大胆创新,在2015 年决定斥资两亿元布局机器人产业。

在识别机遇的过程中,公司需要认识到未来工业的增长将从市场驱动,逐渐转为能力驱动。目前中国工业主要受市场所驱动,过分强调扩张和增长,不惜代价寻求占领市场。迅速抢占市场固然对树立企业品牌、获取规模优势等有着重要作用,然而在工业势必转型,竞争更加激化的新常态下,企业必须重视培养内部能力,不断以自身的强项为出发点,侧重于发挥利用这些能力并在市场上获得持续优势。

产力低下之对策:拥抱科技、转型升级

中国的工业历来对生产过程的技术及从业人员要求不高,产品科技含量低,由于过度追求低成本而盲目大规模扩张。在新常态的中国经济环境下,数字化可以帮助公司实现转型升级,从而改善生产力及运营效率。数字化和两化融合等新技术的意义在于为企业注入互联网基因,帮助企业实现业务智能化及生产敏捷化,从而提升企业的效率。比如,针对钢材流通领域长期存在的信息不对称、成本高、效率低等问题,宝钢依托互联网、物联网、大数据等全新技术手段,打造出钢铁流通领域的集资讯、交易、物流、配送、融资多功能为一体的钢铁服务生态体系,实现了企业从制造到服务的转型升级。这一举措不仅降低了客户成本,更提升了企业自身的生产力。

随着人口红利消失,市场竞争加剧,某些行业已经进入3.0甚至4.0时代,劳动密集型的企业再也无法通过简单的粗放式增长寻求发展。因此,未能实现转型升级的企业需要思考如何真正拥抱数字化,并将其融入企业的运营中,从而实现转型升级。回答以下几个基本问题可以帮助企业更好地理解数字化:数字化对于我们意味着什么,数字化如何为我们所用,我们通过数字化最终想实现什么目标,如何培养数字化能力等等。

可持续竞争力不足之对策:塑造能力、保障未来

新常态下的中国工业势必将产生更加难以预测的市场需求,其竞争格局也将变得更加复杂,所以企业必须培养一套差异化的可持续竞争力。企业能否在未来的竞争中持续取胜,关键在于分析能力及人才培养能力。

未来的竞争环境将更加复杂,这就要求企业拥有卓越的分析及预测能力。随着工业数据日趋复杂化、多维化、碎片化,企业的大数据分析能力愈发突显其重要性。工业大数据分析有着信息量大、准确率高、时效性强等传统数据分析无法比拟的优势。企业可以通过大数据分析总结经验、发现规律、预测趋势,更好、更快地制定战略决策。

中国的工业正在从资源、劳动密集型转为技术、创新驱动型产业,企业应当顺应行业大趋势,培养复合型人才。未来的工业技术人才应当拥有跨行业、跨应用领域的专业知识,而管理型人才必须具备跨部门、跨文化的管理能力,中高层领导团队更应同时具备技术和管理的能力。因此,企业需要针对不同层级的员工开发人才培养方案,确保上至高管、下至新员工都能在未来市场上具备复合型能力,成为公司可持续增长的驱动力。

一般而言,打造能力的方式分为内部培养、外包,以及并购/合作,企业必须选择最适合自己的方式。三种方式的差别主要集中在培养速度、战略性、实施难度方面,例如三星一直沿用内部培养的模式,虽然耗时较长,但为公司确保了独特的经验和优势;而墨西哥水泥企业CEMEX凭借着多次战略性并购,打造了一套适应适应公司不同发展阶段的能力体系。大多数管理人员看来,上述应对“新常态”下各类挑战的战略方案相当清晰直观。但在实际工作中,许多企业领导人和管理人员常常陷入误区,要么疲于解决日常运营中的各种问题,要么缺乏推进转型工作的决心和能力。工业企业如何适应经济增速的换档,顺应当前结构性调整和供给侧改革的潮流,以创新驱动作为新的增长动力,抓住“一带一路”的建设机遇,是开启全新旅程前需要考虑的问题。

来源:世界经理人

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