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联想控股总裁朱立南:CEO的角色意识

2017年09月13日 11:51 编辑: 经理人网

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在君联资本企业发展研究院二期班的开学课上,联想控股总裁、君联资本董事长、君联资本企业发展研究院院长朱立南从“研究员”们课前反馈的90多个问题中,选择有代表性的10多个问题分享了自己的观点,重点谈了CEO的角色意识,包括:CEO自我修炼与成长、识人用人、文化与团队融合、战略与决策……

 

1.当今时代CEO应该具备什么样的才能?

朱立南:其实没有公式来描述什么人是当今时代最合适的CEO,以我自己的感受来说,要做好CEO,除了你努力承诺的东西正确、价值观正确以外,最重要的是两个能力。

第一个是学习与创新的能力。

因为这是一个变化的世界,不管我们以往有多少积累,不管我们找到多么好的Idea,找到多么好的partner,企业在发展过程中面临非常多的变化,所以持续的学习,在实践中总结规律,自我否定、创新,再上台阶进一步去提升,不断在循环过程当中去提升自己,我觉得这是非常非常重要的。

第二个是识人用人的能力。

因为CEO不仅是一个管理者,更重要的是一个领导者,也就是说你要在企业成长过程当中不断地发现好的人,凝聚大家,在同一个价值观的感召下,为了共同的目标、为公司的长期发展努力服务。

如果学习、创新能力比较强,另外有很强的用人的领导力,这两者结合在一起的话,可能是成为一个成功企业家的很重要的要素,但我不敢说这就是一个合格企业家的标准。

2.怎样才能知道自己不足,怎么提高自我认知能力?

朱立南:学习的动机来源,首先要有正确的自我认知。就是你觉得你身上缺什么东西,才有学习的动力。否则你觉得自己都很完美、很全面,似乎只要把自己的能力有限度地发挥出来就能达成目标的话,自然你就不用学习了。恰恰当今这个社会,世界变化实在太快,而且企业绝对是在一个不断发展迭代的过程之中,没有可能静态地说,今天的我手上这几招就能够打遍天下,所以自我认知是很重要的前提。

但是怎么能够正确认识自己,这其实是一个千古难题。比较好的是,你的目标期望值超越现在的自我,你先天就知道自己是有缺陷的,因为跟目标是有距离的。否则,今天的事情就是未来的目标,当然就不需要再学习成长了。

所以,有上进心,特别想成就一番事业,对自己现在不满意、对未来有期许,这就是自我认知的一个起点。但是不断自省,不断认真分析自己身上从过去到现在以及面对未来,到底哪些方面还需要改善,时不时想一想企业的需求,对比一下作为一个好的CEO应该具有的能力的话,你能找到不少东西,能找得到就是学习的开始。

3.作为CEO,什么事情是必须自己搞清楚的,什么是可以授权或者是委托他人来决策和执行的?

朱立南:这跟企业发展的阶段有关。创业早期,CEO几乎各方面都是最行的,市场也好、销售也好、甚至产品也好。当企业规模做大以后,你必须得意识到,如果这个企业价值链所有的环节你都是最行的,就会出现两个问题,第一、你可能是公司最行的,但不是业界,也不是市场上最好的;第二、公司没有一个真正好的体系来支持,让你能腾出精力考虑对未来发展最重要的事情,比如说战略,比如说组织。

所以要刻意地让自己放弃掉一些其实你比较擅长的事情,回归到一个CEO应该做的一些工作上,我觉得这也是自我认知和自我调整的一个过程。

这里面也有一个尴尬的地方,可能你会有一个阶段,当你找到人或者内部培养人,在这方面不如你,你很忍不住要自己动手。比如说一个市场活动,你请他做了,他把预案告诉你,你一看,实在跟你的水平差距很大,恨不得我来做一份更好的。这个阶段你怎么抑制住自己的冲动,去帮助这个人能够成为这个行业里面最好的人,或者找更好的人替代他。

总之,CEO有的时候要非常注意的就是,要抑制住自己所谓的长项,回归到自己做事情的本质上去,在相关领域里面找到最合适的人形成一股合力,促进企业整体能力的提升。这一点特别重要。

至于什么时间,这个是需要把握的,因为你一旦授权过度,在不合适的时机可能会出现企业的重大失误,但是永远不授权肯定不行。

4.拿了投资人的钱,有非常大的短期业绩压力,怎么平衡公司长期价值的建立和短期的业绩压力?

朱立南:其实就是解决如何利用资本的帮助,把长期发展跟企业的短期生存做有效的管理和平衡。

我原来也创过业,那时候没有什么风险投资,完全靠自己的积累生存下来,还要谋取发展,这是最难受的。因为短期要吃饭,否则根本活不下去,但是你吃饭的事情或者挣钱的事情未必是你真正想做的,或者未必是真正未来能够有大的成功的,在这个时候是很尴尬的。

所以一个好的投资公司帮助我们去解决问题,其实是为我们提供这样一个资源,当然除了钱以外还有其他的支持,是希望你能实现未来的梦想。在过程当中,给你一定的资源去做一些投入,去做一些布局,忍受短期可能是不盈利,不需要像每一件事情我们都得挣钱一样,你就可以腾出精力来,该投入的投入、该发展的发展。

现在有了这样一种积极的、长线的风险投资,反而能帮助我们实现目标,这是我们以前所没有的条件,所以我觉得现在的平衡问题比以前要好很多了。但是即使如此,可能也会有些问题,就是的确企业要有一个不断的阶段性的成功,去树立大家信心,所以未免要去做一些短期能够获得一些利润的事情。

我想说的是,其实这都是作为CEO的选择,但是有一个原则就是说,不要忘记我们追逐的创业梦想是什么?我们的目标是什么?在这个过程当中,还是要集中精力,把握住方向。一些早期积累的事情可以做,但是不要把这个作为一个企业的所有追求。

早年的很多创业企业其实不叫一个企业,他是以盈利、以利润分红为目的的,今天我们在座的所有人都是以价值创造为目的的,价值创造跟盈利之间,在某个阶段不一定匹配,但长期是会一致的。

所以对我们来讲,千万不要为了追求短期的所谓的盈利失去了企业价值的成长,当然也不能因为追求盲目的虚高的企业价值忽略了企业挣钱的本质,最终怎么两者合二为一,我觉得在过程当中我们可以慢慢进行调整,这个都要看企业的实际情况。

5.个人的人脉关系到底有多重要,应该怎么去构建?

朱立南:在人脉关系上我也不是特别擅长,不是那么擅长主动发展人脉,但是我对这个问题还是有自己的一些认识。我是这么想的,不要特别封闭自我地做事情,要去扩展人脉,从不同的角度学习,但是要防止两个倾向:

第一,不要特别功利性的发展人脉。因为坦率地说,真正的人脉建立是需要时间投入、需要付出的,所以不要特别功利,今天有了什么事情才去建立这个人脉,那可能你的投入产出比是不合理的。

第二、不要太泛。也就是说为了建人脉,花出很多的时间,找到各种各样的场合,其实这也是没有必要的。因为首先,企业未必需要;其次,人脉的宽度不如深度重要。你跟很多人认识,跟他握手交换名片,不等于你建立了真正的人脉。说真心的,你还不如去交一些真正的朋友,不管是行业外的,还是行业内的,还是非商业性的,都会丰富和完善你自己,在过程当中也许能找到帮助企业发展的着力点。

不要特别功利,你如果都是以索取的心态建立人脉,我觉得人脉是建立不了的,人脉是相互的。我们每个人的性格不一样,出身也不同,不一定像人家做市场出身的那么容易去跟人打交道,但是不等于我们不能建立真正好的人脉。我看到很多搞技术的,他有非常非常好的人脉,这跟自己的投入、付出、真心是相关的。

另外,我还给大家一个建议,不要太多地去追求纯商业性的人脉,交几个好朋友也许对你企业发展是有帮助的。CEO是最孤独的,会碰到很多困难,有几个知心朋友,倾诉一下,第二天你上班的心情会完全不一样,这是我自己的感受。

6.做企业应该坚持价值观第一,但公司里面一些很忠诚的人,他的能力不行,而企业市场窗口机会又是有限的,在这个时候应该怎么办?

朱立南:我觉得坚持价值观第一肯定没错,我们经常说价值观是有否决性的。但是在做企业过程中,一开始很难确定他的价值观是不是不行。他某些行为方式可能跟你不一样,但是你未必能真正的判断说,他就是在价值观方面跟你是完全不一致的,如果判断出来,这个人坚决不能用,不管他多能干,否则他只会坏了你的事。

大部分人我们是逐步加深认识以后才能发现,是不是真正志同道合,还是说我们内心深处其实很多事情是不能完全一致的。所以除非你已经明显地发现他根本就不是能够共事的人,一开始还是以更开放的心态去包容各种各样的人吧,因为对人的认识是需要一个过程的。

不要过早下结论,用包容的心态去跟更多的人一起工作,在过程当中大浪淘沙,真正价值观趋同的人更容易长久地结合在一起,更容易长久的显现出来他对企业的忠诚感、承诺感以及大家对一些问题的共同认识。

如果说在过程之中,真的发现有人不行的话,我觉得也必须要调整,不要特别实用主义。明显感觉他其实不能跟企业长久走在一起,还在用他,觉得用他一年两年,反正他给我达到某个具体目标就行了。你自己都在用短期的心态、实用的心态用他,这个其实对企业不负责任,对他也不负责任。不要勉强把他留下来完成阶段性目标,碰到这种情况,早动手、早点处理比较好。

7.在进入新的业务领域或者是企业快速发展过程当中,怎么能够吸引到优秀人才?

朱立南:不断找到最优秀的人才,这是所有企业家一生追求的事情。今天我觉得我自己也没有完全解决这个问题,我有了在座的我们君联的志同道合的伙伴,控股也有很多同事,不意味着我们就聚集了这个行业最优秀的人才,坦率讲是这样,我们还要不断的去寻找。

首先,把寻找人才作为你CEO几乎是要终生追求的一件事情。提到这个高度才有可能在方法上,在投入上花出很大的功夫,永远要有一只眼盯着外边最好的人,一旦有机会,就把他吸引过来。

第二,你要花功夫,要投入时间和精力去挖掘人才,一旦闻到味道就要锲而不舍地去追求。我看到很多企业家的确在这方面是做得不错,早年我跟雷军一起工作的时候,他为了找一个VP,一个月天天到人家家里去,有事没事聊几句,最后他成功了。当然方法倒不一定适合所有企业,但是他这种追求人才的心情跟投入,是值得我们学习的。

8.在这个时代,除了金钱利益以外还能怎样吸引优秀人才?

朱立南:原来会说还有些精神层面的东西,但是事实上来说,我觉得,一个市场经济越来越发达的社会,市场是占很大的因素,不管是给人家创造事业的平台,给更多发展的机会,以及收入和未来的收入期许等,都是他追求价值的一个体现,咱们得这么来看。

纯用精神的东西是不太现实的,可能对一些有信仰的或者是经过多年传统教育的老同志来说,精神是很重要的,但是对现在很多年轻人来说,你跟他纯谈精神不行,实际上纯谈单一维度都可能没什么用。

比如说90后,你光满足他一个钱,他能来吗?不一定。有的人追求什么呢?静态的钱不重要,我未来能够达到一个什么样的状态,这个可能是相对长久一点。但是他也是有追求的,也是跟他的财务自由,受人尊重,提升自己是有关联的。

我觉得是个综合的指标,简单说就是个性化的来判断大家对这些维度的需求。有的可能是对现实的薪酬需求比较高点,有的是对未来的发展期许高点,有的对舞台的学习机会更重视点,有的对舞台愉悦感更重视点,不太完全一样,当然也有的是说,我能不能未来成为受人尊重的人,我精神层面上能不能得到满足。所以可能还要多维地去考虑当今人才个性化的一些诉求,把这些诉求了解清楚以后,我们才有可能有一个更完整的解决方案来留下他,用好他,发展他。

9.随着新高管的引入、新员工的加入,过程当中会有一些文化冲突。另外,在企业改革或者并购重组过程当中,也会有文化冲突。在文化融合方面特别要注意什么问题?

朱立南:这两种冲突我觉得不完全一样吧。

第一种,新员工和原有的企业文化之间,我觉得可能叫冲击会更准确一点。因为年轻一代他们有自己新的一些想法,或者从其他文化背景的企业过来的同事他有独立的认知,不可能第一天就对文化100%的认同,所以这是一个正常的情况,我不认为是冲突,我认为是一个冲击。这个冲击只有两种方法解决。

第一、如果我们坚持认为我们的文化是对的,那就要去培训引导他往这方面靠拢;如果我们觉得他们的冲击给我们带来文化发展的需求,我们就要去调整改进我们的文化,或者文化的表现形式,去更适应未来、吸引更多的人进来,大家在共同认可的新的文化平台上发展。当然这里我说的文化可能更多是个表现形式,而不是核心价值观,核心价值观通常是很难完全这么动态来调整的,但是对文化的表现形式,在制造类企业和服务类企业完全可以是不一样的,千万不要太刚性化地去应用。今天联想的根文化是“企业利益第一,求实进取,以人为本”,但是在投融资的诠释,和在Lenovo作为制造业企业中的诠释,是不一样的。所以第一种所谓的文化冲击无非是两种方法,要么我们调整,要么改变他们。

至于兼并收购的跨文化管理的问题,这是特别复杂的题目。这有好多种做法,首先我觉得在买之前要判断一下,在文化方面有没有什么根本性的冲突?如果大家理念价值观完全不一样,两个企业追求是不同的,你就不该买。要把未来文化是否能够很好地融合,作为收购兼并的一个重要前提去判断,我觉得这个是非常重要的。当然现实中,可能大多数判断是说可以,但是实际的过程中,并不是那么容易融合,所以并购当中的跨文化管理,这本身就是个很重要的题目,在整合过程当中,就要把文化方面的融合作为一个特别重要的组成部分,千万不要简单地认为搞搞组织机构就行。如果觉得文化问题是需要时间去进行融合的话,可能甚至会影响到你的整合方式,比如说先相对保持独立,再深度融合,不要一下马上把他融进来,所以采取的步骤都会有不同的地方。

再有,一定要保持文化的包容性,特别是跨域的。你说我去买了一个德国的公司,非要像我们这么7×24小时管理,人家接受不了,他可能相比其他同样德国公司,员工已经努力很多了。所以还是要承认,基本价值观一致的情况下,在不同的地域、不同的组织体系下,有不同的文化表现形式,这是可以去考虑的。今天,君联资本的文化表现形式跟Lenovo也不一定一样,在座的文化表现形式可能也跟我们不完全相同,我觉得这是完全正常的。

10.在企业早期和快速发展的过程中,一个CEO怎样避免决策错误?

朱立南:这个问题提得好,因为答案比较简单——决策错误几乎是不可避免的。

到今天为止,好像我们就是在决策错误中成长的。有一种理论可以安抚一下我们做错事人的心理:不做过错误决策你就不可能掌握最大的成功的钥匙。所以先得有这样的认知,我们的能力和水平在某一个特定的环境下,是不可能100%都对的,所以不可能没有错误的决策。我们应该避免一些什么情况呢?这里说有几点我的体会:

第一,局部确实可以错,但方向最好别出错。方向错了,最正确的做法就是停下来,停下来才是前进,否则不管做多少决策都是朝着错误的方向越走越远。

第二,不要犯致命性的错误,不要打输不起的战争。作为CEO要有理性,别每一个决策都是赌上全部身家的心态,说我今天要玩命了,赢就赢把大的,输了就没有了。赌了一把,你自己爽了,但输了,你的股东、你的兄弟怎么办?所以不要轻易把事业当作一场赌博,尽管我们赌性可能比一般的企业家要强一些,但是你最好有一些筹码,不要天天All In,天天All In会弄出毛病的,这不一定是高手。

第三,犯了错误不要紧,关键是怎么在错误当中去学习,去积累经验,去把握住新的规律,让自己的能力螺旋型上升。人最愚蠢的是犯三次以上同样的错误,这说明你其实没有在错误中学习和成长,犯点新错误倒是问题不大,毕竟世界变化太快,我们老会犯新错误,关键是能在错误当中学习,把坏事变成好事。

11.如何做好生活和工作的平衡?

朱立南:这个问题也挺好回答,大家坐在这里,就不要去想平衡的问题,没有什么可平衡的。不是说我们不想平衡,或者说我不是不欣赏这种平衡,谁都希望生活和工作有良好的平衡,但是当我们选择了去创业,尤其在中国这样一个快速变化、还不成熟的商品环境下,又想成功,又想平衡,我觉得几乎是不可能的,可能在商业环境比较成熟的美国,也许稍微好点,但实际上我看到的大部分美国的一些创业企业家,也是非常幸苦的。

一个创业者,是无法平衡的,既然选择这个道路,短期内不要考虑平衡,至于长期的平衡,在于我们自己本身,你能不能组建一个特别好的团队?如果还是自己一个人在前方劳碌,你永远会陷入当中不可自拔。我看到有些企业家,当企业发展到一定阶段以后,在组织建设方面的前期投入产生效果,他可以把有限的精力集中在有效的事情上去,让更多人分担管理当中不同的工作角色。

所以,早年我们不要考虑平衡,我们要考虑的是让员工和同事尽可能平衡更好,因为家庭很重要,但是对我们自己来说,客观上平衡不了的,今后的平衡取决于自己的本事。

来源:君联资本CEOClub

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