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新零售秘诀在于“四个在线”

2017年09月30日 14:44 编辑: 经理人网

新零售要解决传统零售两个问题:让传统零售人效—人均产出大幅度上升;让每平米产出大幅度上升。

传统零售四个到位的次序,依次是—员工到位,商品到位,客户到位,管理到位。今天,要再去想象一下拥抱互联网,要去改造自己成为新零售,就必须将这个四个“到位”变成四个在线。

检验好的商业模式,要用两把尺来检验:第一把尺是衡量商业模式的用户体验,;第二把尺是检验企业效率。标准是两个指标否非都能成倍提高,如果不能,就不是好模式。很多企业做新零售,先从用户体验入手,但是我建议新零售应该从行业或企业效率的大幅度提升入手。

新零售一定是要对原有零售门店加以利用,这样一来,传统门店的两个不显著的优势就能体现出来:第一,传统门店的客流几乎已经不要钱了,问题在于有没有把客流转化为用户经营?第二,传统门店都有一次B2B的补货过程,由此物流成本就会发生。如果以客户自提为前提,或者加上动用传统零售的人工实施最后100米的补货,物流成本也不会增加。

新零售效率会不会比电子商务高,高在哪些环节?电子商务死穴是营销获客成本越来越高,物流成本居高不下。而传统零售有两个成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本没办法降低。所以,传统企业最痛苦的就是:人工成本在上升,租金成本在上升。

新零售要解决传统零售两个问题:让传统零售人效—人均产出大幅度上升;让每平米产出大幅度上升。也就是说,人效必须高于传统零售,但是可以低于电子商务,但获客成本要远远低于电子商务,物流成本要远远低于电子商务,而频效又成倍优于传统零售。当达到这个效率,新零售效率就起来了。

效率决定价格

新零售效率起来之后,要把这个效率带来的盈利返还给消费者,也就是提升用户价值和用户体验,这就要贴钱,虽然我们不认为新零售是烧钱的,但是花在用户体验上的钱不能少。

比如说,社区便利店,一个便利店一个月不重复的人流量在5000到10000人很正常,基本上是一天一补货,获客成本为零。如果鼓励客户到门店自提,物流成本也没有。而且24小时营业,对客户服务反应速度是非常具有优势的,“多快好省”里面的“快”,是任何电商没有办法竞争的。

电商如果要做到一小时送达,三小时送达,成本就会很高,而便利店已经能够跟消费者保持在500米的距离,可以做到10分钟、30分钟内送达,这种便利速度也是电商没有办法解决的。但是便利店有两个痛点:一个是产品数量很有限,消费者“多”的方面满足是不够的;二便利店卖的东西是很贵,多快好省,“省”这个字做不到。

所以,新零售的上面要有一个虚拟的仓储式零售商,商品可以做到几千,甚至上万个,不再占用店铺的展示面积和库存。而门店获客成本低,物流成本根据2B补货,消费者预定的大宗商品也可以送到门店。

基于这么低的获客成本和物流成本,在帮助一家社区便利店时,号称是全网跟京东、天猫比价,把加价率限死在8%左右。这样的事情,电商做不到,因为不同的行业品类,电商的获客成本大都在5%到10%之间,甚至更高,物流成本也是。

再看用户体验,电商加价率20%〜30%,传统零售加价率20%〜30%,新零售只加价8%,消费者很满意,“省”这个字有了。“快”,自提比别人送货要快,或者增加少量成本,做到500米递送,这种速度电商也是做不到的。“快”的优势继续保留,“省”的优势重新发挥,标准化很多产品,通过虚拟店向用户展示,丰富度够了。

“好”,社区便利这种体系和上游品牌商建立了一定关系,品质还是优于传统零售,不亚于电商。所以这样消费的体验“多快好省”都能够得到明显的提高。这个提高前提是我们加价率低,前提是效率得到提升,没有增加太多额外的成本。

所以效率决定成本,成本决定价格,这是我们心目中的新零售。

做互联网乘法

新零售的结果是什么呢?消费者满意,效率提高。

很多社区便利店一个月的营业额在15〜20万,新零售的目标应该是要让社区便利店一个月做200〜300万的营业额。互联网+实现了加法,新零售现在要做的是互联网乘法。

这么一说,很多传统零售腿都软了。一个社区服务店通常服务一万人不是问题。如果一个社区便利店有10000个会员,我们来想象一下,如果有200个人,每人在店里花1万就是200万,2000人每个人花1000元,也是200万呢?我们要问,在这10000人里面能不能抓住20%的会员或者用户,使他们能够消费1000元?

再退一万步讲,争取1000人,10%的会员,每个人花2000元,现在在一、二线城市一个家庭一个月消费品2000元。1000-2000元,也没有拿下整个家庭全部消费,也只是拿下部分消费,也只是拿下10000个会员的部分人群,所以这个目标不难。这就是我们心目中一种类型的新零售。

一个便利店两班4〜6人,人效算一下,200万4个人,一年600万,这个人效跟电商比没有差太多。频效呢?100多平米的店,一个月2000万,一个月20多万,跟传统零售比可不一样,没有获客,理论上,一个人走进店里,,想把他变成会员,并没有额外付出什么。

当然,不是所有传统零售都能够转化为新零售,有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。传统零售里有一个叫柯达连锁,原来有很多门店,现在没有了,有一些行业形态会被互联网全面取代。

以上只是举了社区便利,京东和阿里拼命去开小店,京东刘强东50万、100万地改造线下小店,我们也看好社区的生鲜,我们也看好社区的药房。

社区为什么变得这么重要?人居住入口就是社区,在社区把位置卡住了,消费者就没有机会去传统零售大店。如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样,为什么不就近呢?凡是带有社区性质的入口,都是未来新零售必争之路,比如社区便利、社区生鲜、社区药房。

“新零售”转型之道

在一个传统企业,如何实施向新零售转型?叫四个在线,次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个。要么没有全考虑四个在线的完整性,要么,在四个在线实施过程中,出现了次序问题。

四个在线次序为:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

传统零售不在线上,要把传统零售向新零售转换,不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网,加一个网加一个APP,实际上是把你的产品搬上去,或者你开一个网上的大的虚拟店,我把它叫做产品在线。然而,产品在线恰恰不应该第一个做,第一个要做是传统零售店里面每一个员工,每一个经理员工在线。

其实也很简单,想象一下开一个线下传统店,开门后里面不能没有店小二,第一个应该到的是店小二,店小二来了以后,店里面不能空空荡荡,要把商品放进去,然后再是人走进去,然后再进行管理。

传统零售四个到位的次序,依次是—员工到位,商品到位,客户到位,管理到位。今天,要再去想象一下拥抱互联网,要去改造自己成为新零售,就必须将这个四个“到位”变成四个在线。

员工在线。最重要的一件事,员工先在线。人机合一挺有意思,人机合一不仅是消费者人机合一,我们每个员工也是人机合一。

当年在PC时代,零售行业人机也是分离,我们不可能为每个营业员配台电脑,不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑,但是今天每个员工口袋里面也有一部手机,居然还不需要公司花钱去配置,所以员工也实现了人机合一。产品在线。所谓产品在线,一定要比传统零售拥有更丰富的产品,更低的加价率,实现更省。为每个员工开了一个巨大无比的微店,在线打理产品的是人。我是挺反对所谓“公司在线”,公司开个微信公众号,做一个官网,做完以后你发现没有人看,没有人进来。

客户在线。客户是被两样东西粘住的。首先是人拉人,你的员工把你的客户给粘住了,一个人对付几百个,几千个,人对人变成社交。其次你要靠好的商品粘住客户。这是结果,而不是过程。

管理在线。管理在线永远是服务和监督,服务就是赋能你的员工,让员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。客户行为数据记录完以后,公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。

一个传统的零售员工,要懂产品知识,但是发现实现起来好难。公司如果有很好的产品和知识库,可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题,我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他:第一,你给他客户建模,客户管理工具;第二,你给他更多的知识赋能,技能赋能,让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。

当然,除了服务赋能以外,另外必须也有监督。比如说客户跟员工所有的对话交流记录,公司是可查的,防止他说过分的话,卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上,新零售品牌才能得以维护。

应该说,新零售管理督导也比传统零售更高效。我们已经看到了这个趋势。和电子商务相比,新零售在获客成本和物流成本两个效率上打败了电子商务,最后的结果是让一个传统零售店的效能翻了10倍。这样一来,最大受益的还是消费者,通过多快好省大幅度提升。第二受益者就是经营者,因为新零售实现了互联网乘法。

文 / 卫哲 嘉御基金创始合伙人、董事长

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