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找外部空降兵?为什么不这样内部挑选人才

2017年12月20日 10:55 编辑: 经理人网

全球企业在成功的一项关键指标上总是失败:领导力发展。根据CEB的研究,66%的企业投资了人才发展项目,希望找出高潜力雇员,帮助他们进步,但在这些公司中只有24%的高管认为项目取得了成功。平均拥有数千名主管的全球最大企业中,竟有30%的CEO来自外部招聘。

企业内部并不缺少人才。30多年来,我们在亿康先达国际人力资源咨询公司(Egon Zehnder)评估高管潜力,发现了能力顶尖的高管具备的特征。首先,他们拥有正确的动机。也就是说,在追求宏大的集体目标时,这些人有出类拔萃的强烈愿望。此外,好奇心、洞察力、参与度和决心,也是要被评估和比较的重要因素。当我们查看全球数据库的管理者(来自各行业数千家公司,管理层排名前三位)在这四项关键品质上的得分时,发现72%表现出成长为C级管理者的潜力。

然而不幸的是,很多机构并不知道如何充分开发这些高潜力领导者。导致这些人的职业提升受限,影响了他们的工作积极性,最终离职。

低参与度和高离职率对任何公司来说都代价惨重,公司重点栽培的高潜力员工跳槽更是如此。人才该如何学会释放潜力,成为伟大的领导者?企业该如何预防此类人才的巨大浪费,创造出更高效的人才发展项目?企业和人才需要配合打好以下4场战役,便能顺利渡过从高潜力到硬实力的鸿沟。

1.找出企业中领导岗位最重要的能力

在企业开始进行管理者潜力与所需能力的匹配前,必须先确定自己需要什么。不同行业的要求有所不同。一家刚被私募机构收购的公司,也许会将结果导向视为最重要因素;而一家希望在数字时代保持活力的传统银行,也许希望管理层有敏锐的市场洞察力,具备战略导向能力。

公司内部岗位不同,要求也有所不同。例如,我们的一家药企客户的董事会认为,根据公司期中战略,CEO与CFO(兼任首席战略官)以及业务部门领导需要三年实践经验。和所有首席执行官一样,CEO要有强烈的战略及结果导向能力。但是这家公司希望能够转型进入数字时代,在人员上更多样化,工作方式更灵活,因此董事会将包容性和团队领导力以及变革领导力视为优先项。

对于需要监督新战略执行情况的CFO来说,协作能力和影响力、变革领导力以及战略导向性都被视作必备能力。对于业务领导来说,未来他们将身处战略执行和企业文化变革第一线,负责控制预算,关键能力是结果导向以及发展组织能力、团队领导力和包容性。

类似地,你所在的机构也应根据组织面临的挑战和目标,确定高管岗位所需的最关键能力。我们建议按照从1到7的评分方式,为各岗位每种能力的熟练程度打分。C级管理职位一般需要在关键能力项上至少得4分,CEO至少要5分。

企业应当根据职位高低,从上到下按这个流程操作一遍,这样就能更清晰地知道低级别的管理岗位上所需的关键技术是什么。但是针对所有岗位,企业必须克制自己希望某人全能的愿望,因为没有领导者是完美的。

2.综合分析未来领导者目前具备的能力和成长潜力

回答这个问题可以通过深入评估未来领导者的工作经历、直接问询或者和其上级,同事以及下属交谈得出结论。为了更好地从周围的人中获得信息,最好采用开放式问题并深入下去。例如,如果想知道管理者决心有多大,就询问他们如何处理不顺利的情况。在评估他们如何培养组织能力时,就详细询问他们指导下属的细节。你应对每个人的各项潜力因素打分,比如在亿康先达,我们在此方面采用从1(有倾向)到4(很出色)的打分方式;还应针对每个人目前具备的每种能力打分(从1到7),从而展现这位候选人的综合形象。

3.预测在哪些职位上成功几率更大

我们将30年来高管研究的基线分数和他们最终的职业发展情况相比较,发现各品质和管理者最终精通的领导力能力之间有模式可循。好奇心对8种能力发展都至关重要,因此对于公司考虑发展和晋升的候选人来说,这项得分高是先决条件。

但是,其他3项品质与不同能力相关,因此能帮助我们预测领导者的发展情况。例如,也许你也猜到了,洞察力未来很可能发展为战略导向和市场理解力。再具体点,我们预计,如果管理者这项得分至少为3(总分是4),在得到适当支持后,在战略导向上应当能获得5分(总分7分)。我们还发现,决心项得分很高的人,能够拥有最强的结果导向和变革领导力。参与度高的人则可能在团队领导力、协作能力和影响力以及发展组织能力方面表现得最为出色。

针对崭露头角的领导者,在评估了他们目前的能力程度以及在各领域的潜在增长性后,你就能够更好地在组织内部制定培养和继任计划。这将有助于确保未来公司拥有合格的C级管理人才。

一家与我们合作的全球大型制造商采用了这种方式。公司CEO一年后即将卸任,董事会想确定继任人选。在我们评估了两位内部候选人X和Y后,发现他们的优势类似,但个人情况很不同。X当时是公司核心业务的资深运营者,在针对CEO岗位的关键能力评估中,有两项得分非常高——结果导向和市场理解力。但是他在决心、洞见和好奇心上得分较低,说明他的增长潜力有限。而Y是从公司刚起步的业务晋升上来的主管,相比之下,在目前拥有的能力上比X稍逊一筹,但他在所有品质上得分都很高,体现出很强的未来CEO潜质。

董事会看到比较数据时,展开了激烈讨论。一位高级总监毫不动摇地支持X的任命,认为他能力较强,对核心业务了解更深入。另一位总监则支持Y,因为他具备更高的潜力。第三位支持一位外部候选人,因为在短短一年内公司需要一位完全胜任的CEO。最终,团队达成了一个富有创意的解决方案:让现任CEO再干一年,在此期间,他和董事会为两位内部候选人提供定制的发展计划,监控他们的成长。

4.寻求达到预期能力所需的机会、指导和支持

例如,一位好奇心强、具备洞察力的管理者也许应该去主持一项战略计划和创新项目。富有决心的管理者应该参与业务转型和文化变革。参与度高的员工应当管理小团队,服务关键客户。

计划得当的轮岗也非常重要。亿康先达针对823位非常成功的高管进行的调研发现,绝大多数人认为,延展性任务和轮岗是快速成长最重要的方式。但是根据哈佛商学院教授鲍里斯·葛罗伊斯堡(Boris Groysberg)针对500家公司的年度调研发现,这些人才培养项目是公司最不擅长的实践。

最有效的轮岗是根据个人发展需要制定的。例如,为了强化结果导向,你应该让管理者去参与需要负责损益的职位、监督刚开始的项目或执行重建项目。如果目标是提高某人的包容性,在不同区域和公司的不同部门轮岗是很好的方式。

为了帮助高潜力人才打造优势,并充分利用给他们的机会,你可以为每个人提供个人指导以及团队干预(可能会帮助他们的团队创造更好的身份感和目的性)。上文提到的全球制造商,公司给候选人X的指导是帮助他培养与人打交道的能力;而给候选人Y的训练,则是通过负责提高多个地区损益表现,增加他对市场的理解力、培养包容性,这几项都是公司认为他和“完全胜任”的CEO还差一大截的地方。一年后,高管们重新评估两位候选人,两人都有进步,但Y的进步速度远超X,两人大部分的能力已经旗鼓相当。董事会决定任命Y为CEO。之后在Y的带领下,公司成功完成了重大变革项目和增长计划,包括企业并购。公司运营收入增了4倍,股本回报率从3%增长到11%。

X和Y的故事最重要的结论就是:大多数时候,在任命高管,特别是选择高层继任者的过程中,机构必须在候选人的现有能力和发展潜力中做出权衡。对公司每位领导者潜力的合理评估,会降低权衡的风险,提高效率。

一个科学发展人才的方式,重点在于发现高潜力人才,要充分理解他们在关键能力上的成长潜力,提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中,这将成为企业极大的竞争优势。同时,这将帮助更多管理者释放潜力,成为伟大的领导者。

来源:哈佛商业评论

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