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李东生沉寂的十年 从巨亏19亿到营收过千亿

2017年12月28日 16:01 编辑: 经理人网

他曾经义气奋发,连续发起2宗过亿欧元的跨国收购,不过,随之而来是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后,重生之鹰再次起航,年销售额一举突破1000亿,他是李东生,TCL集团总裁。

巅峰时刻势不可挡

2004年是李东生的幸运年。这一年,TCL集团在深交所挂牌,市值突破1000亿,李东生个人身价达到12亿。

也是这一年,TCL花3.149亿欧元收购了汤姆逊,同时攻破北美、南美和西欧3大堡垒,TCL彩电年度总销量达到1800万台,成为全球最大的彩电供应商。

而到了当年10月,李东生又干了一件大事,就是兼并法国通讯巨头,阿尔卡特的手机业务,TCL手机一跃成为世界第7、中国第1。

这一年,47岁的李东生登上了《财富》杂志封面,被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号,还被美国《时代》周刊和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。

此后,中国企业开始频频亮剑,包括上海汽车斥资5.6亿美元收购韩国双龙,联想以17.5亿美元收购IBM的PC业务。

昙花一现难掩落寞

为什么收购汤姆逊?因为汤姆逊是拥有10家工厂、2.9万名员工的全球行业巨头,尤其是CRT射线技术号称世界一流。当时李东生判断液晶技术尚处于起步阶段,“最起码还要5、6年才能取代CRT。”

然而,市场与李东生开了一个巨大的玩笑。就在TCL收购汤姆逊的第二年,欧洲市场就开始转向生产液晶平板,美国市场也于2006年开始淘汰CRT技术。

这下,拥有3.4万项CRT专利技术的汤姆逊公司瞬间就成了最后一条恐龙,非但没有给TCL带来滚滚利润,反而成了TCL最大的包袱。

更加雪上加霜的是,国内山寨机、水货机横行,TCL手机业务也是举步维艰,尤其是TCL和阿尔法特是两种不同的企业文化,并没有形成1+1大于2的效应,反而带来大量的管理内耗。

市场是残酷的,在并购后不到一年时间内,汤姆逊和阿尔科特巨亏1.3亿欧元。更为可怕的是,TCL也被拖垮了,“18个月亏18亿!”到了2006年,TCL亏损数字直逼19.3亿,李东生遭遇人生滑铁卢。

舆论开始倒戈,评价那是“史上最糟糕的并购”。李东生被评为“A股上市公司最差的老板之一”。TCL内部更是人心惶惶,手机部门一下子走掉300多人。

卧薪尝胆寻求突破

2006年年报出来以后,李东生把自己圈在家整整3个月,日夜反思到底是哪个环节出了出错,3个月暴瘦20斤。

他坦诚自己在战术上犯了冒进的错误,例如尽职调查不深入,导致对当地劳资政策不了解,“解雇10人以上要跟工会谈判。”例如资金筹措方法不当,“如果用融资压力就会小很多”,例如对技术更迭速度估计不足。

人生的竞技分为两个半场,上半场比的是激情、速度与体力,而下半场比拼的是血压、血脂、血糖。

对于身处家电旋涡中的李东生来说,摔了如此一大跤,基本就意味着出局了,因为他已经49岁,已经没有翻盘的资本。

但是,李东生不服输。

想当初,1977年恢复高考,他仅仅复习了3个月,就一举考上华南理工的无线电专业,成为文革后第一批大学生。

想当初,他被派到香港开拓卡式磁带业务。酒桌上,一个法国客户挑衅,“一杯酒一箱磁带”,结果文质彬彬的李东升一口气灌了30杯。

想当初,他婉拒惠州市副市长的邀请,发力收购北京开思软件、兼并香港陆式彩电,重组内蒙彩虹、无锡永固电视机厂,公司销售额一举突破300亿。

“濒死的鹰只有两种选择,要么等死,要么经过150天的漫长蜕变。”李东生果断选择了后者。

的确,人生是一场漫长的马拉松,不只是鲜花与掌声,更多的时候是孤独与绝望。但是,只要仍然在奔跑,机会总会在绝望中产生。

2006年,李东生关闭了法国工厂,同时停止电脑等新业务,全面收缩防线,将有限的力量聚焦于家电产品。

为打破诸侯文化,重新激起活力,李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老,同时提拔300多位30岁出头的业务骨干。

不过,等他再回到国内,却发现市场早已被康佳、创维等瓜分完毕。

康佳、创维公司的掌门人黄宏生、陈伟荣都是他在华南理工的同班同学,彼此打法非常熟悉,“一个是挖人才天下一绝,一个是专利发明天下第一。”

当时,黄宏生从欧洲、日本、香港等地一次就挖到100名技术精英,专门成立创维电视研究中心。而康佳每年开发费就有2个多亿,创造出30多个彩电技术的全国第一。

打阵地战?即便血拼李东生也不一定打得赢。打价格战?损人不利己,整个家电行业又将全面亏损。

于是,李东生把目光投向了电视的上游。当时,液晶面板技术一直掌握在老外手中,“一台彩电卖出去,80%要付给别人。”

黄宏生、陈伟荣等大佬也不甘心,但是没有办法,因为液晶面板是公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域。

“明知山有虎,偏向虎山行”,李东生没有退路可走,因为他既不想从政,也不想炒房,“搞家电已经融入血脉。”

所以,当听说深圳市政府要组建星光电液晶面板项目时,李东生立马决定出资220亿。

大伙都觉得他疯了,“刚刚从汤姆逊失败的阴影里走出来,又要跳火坑?万一又失败了,TCL可就再也翻不了身了。”

但是,李东生心里清楚,如果不在面板、芯片方面进行布局,不能对全产业链进行掌控,TCL就只能做跟班,更不可能与三星、LG等大公司在全球市场掰手腕。

好在这次幸运女神站站在了李东生这边,华星光电17个月建成投产、10个月爬坡达产。

一年后的2009年7月,韩国和台湾地区调整面板产业,一大批专业人才失去用武之地,李东生趁机连锅端,3个月就建成了200人的液晶技术团队。

2010年,华星光电提前实现满产,“月产10万片基板,良品率高达95%。”

李东生再次创造“深圳速度”,TCL也凭此咸鱼翻身,成为国内唯一拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。

2011年,TCL的营业收入突破700亿,李东升再次演绎王者归来。

调整心情重新出发

照理讲,一朝被蛇咬,十年怕草绳,但是李东生不是,“国际化的战略是对头的。”

事实上,正因为获得阿尔卡特手机专利,TCL得以在欧美市场畅通无阻,而不用采取ODM的方式。

而且,收购汤姆逊就等于拥有了欧美几万家彩电销量渠道,那对于东山再起的李东生具有无法想象的价值。

所以2014年,李东生重新制定了“国际化再出发”的路线图,左手是彩电、手机、家电3个重点产品,右手是欧盟、美国两个重点市场。

此外,选择印度、巴西作为新兴市场的两个样本,辐射东南亚和中北美地区。

2015年以后,李东生紧跟潮流,制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略,销售额一举突破1000亿元大关,达到1046亿,其中47%的收入来自海外。

2016年,TCL彩电销售突破2000万台,成为国内行业龙头,挤进全球前三。

“艰难和成就都是对创业者的考验,遇山开路,遇水架桥,在成就面前保持清醒,遇到险境时坦然面对,这就是创业。”

来源:硕士博士圈 作者:常远

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