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让“关键少数”员工成为绩效“催化剂”

2018年08月27日 09:25

文 / 李宁

团队的成功虽然是团队成员集体努力的结果,但是团队中某些关键成员对团队产生的积极影响却非常关键。如同某些成员可以降低团队的绩效,某些具有优秀特质的员工也可以提升团队绩效的整体水平。根据亚当格兰特教授(Adam Grant)的理论模型(见图1),在一个团队中少数成员可以通过持之以恒的行为,改变团队整体的精神风貌,从而使团队变得更成功。

这个思路给管理者提供了一条额外的途径来提升团队绩效。例如,当某个团队的人员构成不甚理想,企业通常没有办法将所有的成员替换掉,这时团队可以通过某些关键少数来影响团队整体。

关键少数一个重要的特征就是具备某种鲜明的个性特征。例如,一个员工在尽责性上具有非常高的得分,就有可能在工作中表现出持之以恒的尽责工作态度:做事极端严谨,从而影响和督促其他员工以同样的工作态度进行工作。如果一个员工具有很高的开放性得分,他常常会有很多创新性的想法,并且积极向同事推广他的新想法,从而提升团队的创新水平。

这些个性鲜明的成员并不适用所有团队。例如,当一个团队不鼓励创新的时候,配置一个高开放性的员工可能会有负面的影响。因此,企业需要根据团队的不同任务来发现、并确定如何选择及利用关键少数。以下是基于大五人格特征的五种关键少数。

1

工作榜样:具有很高的尽责性得分,做事一丝不苟,同时会督促其他同事也尽职尽责,在工作中起到榜样的作用。

● 缺点:容易钻牛角尖,在工作中得罪一些人,创新性较差。

● 适用团队:大多数团队,特别适用任务比较固定的团队。

2

情绪协调者:具有很高的情绪稳定性得分,具有很强的情绪控制能力,同时可以敏感地察觉到队友的情绪变化,作为一个聆听者有效化解其他队友的负面情绪,调节成员之间的矛盾。

● 缺点:对别人的情绪过于关注,以至于忽视团队核心任务。

● 适用团队:客户服务团队。

3

合作者:具有很高的随和性得分。厌恶冲突,因此努力化解团队中各种矛盾。极易与人相处,尽全力帮助队友,在团队中营造家的氛围,使团队成为一个愉悦的工作环境。

● 缺点:为了避免冲突而放弃原则,过多为他人着想,自己承担过重的负担。

● 适合团队:大多数团队,特别是客户服务团队。

4

领导者:具有很高的外倾性得分。竞争性极强,喜欢超越别人。勇于承担责任,在团队中主动承担领导责任,能够带领其他团队成员开展各项任务,使团队变得更有竞争性。

● 缺点:过于强大的竞争性使人变得难以相处,关注结果而忽视团队人与人之间的和谐关系。

● 适合团队:自主管理小组,特别是销售团队。

5

创新者:具有很高的开放性得分。行事不循规蹈矩,喜欢尝试新的方法来解决问题,并且向周围同事积极推广新想法,从而增强团队适应性和创新性。

● 缺点:有些想法不切实际,很快对旧的事物失去兴趣。过多的新想法干扰了团队的正常运行。

● 适合团队:创新型团队。

为了使这些关键少数发挥最大的功效,需要将关键少数安置在团队中合适的位置。团队成员在团队中的位置是有差别的,有些岗位在团队中扮演核心作用,有些成员则起辅助作用。位于核心岗位的员工有更多机会对团队造成影响,当关键少数处于核心位置时,他们就能更好地利用自身的特质对团队造成积极的改变。因此,对于管理者而言,在无法改变团队的人员构成时,可以通过改变团队个性成员在团队中的位置分配,发挥关键少数对团队成员的积极影响,使团队绩效发生改变。

  本文来源: 清华管理评论 责任编辑:sinomanager-li
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