徐国华:誓将打造中国海鲜酒楼第一品牌

2018年11月20日 18:09

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从早期的排档模式,再到其后的大型酒楼及连锁模式,徐记海鲜稳健发展了19年。期间,徐记海鲜在长沙、株洲、西安三地开设了22家大型连锁酒楼。现在这家餐饮公司决定今年五店齐开,以及至2020年在全国实施50店计划,力图在海鲜餐饮这一细分品类中,打造出国内第一品牌。

■ 文 / 沈伟民

餐饮行业对整个消费市场一直具有较强的拉动作用。

从1978年到2006年的近28年时间,全国餐饮零售额突破1万亿大关;随后,至2011年餐饮销售收入破2万亿用了5年;至2015年零售额破3万亿元用时4年;而实现4万亿,则仅用3年。

但是,比较尴尬的是,比家电行业规模(中国家电行业2017年总营业收入1.51万亿)还要高出2.65倍的餐饮市场中,却难见一家强势餐饮品牌。

截至目前,沪深主板上市餐饮公司中,仅剩全聚德、西安饮食、中科云网(原湘鄂情)三家餐饮上市公司,其上半年业绩无一例外出现下滑或增长停滞。而赴港上市的呷哺呷哺、味千中国、唐宫中国、国际天食(原上海小南国)、合兴集团(吉野家母公司)等几家屈指可数的大牌餐饮公司,销售数据同样暗藏隐忧。另外,刚刚在9月上市的海底捞,尽管吸引了大众的关注,但是仔细观察其财务运营表现,活动负债超越活动资产,营运本钱为负。

因此,要在上市的中国餐饮行业中,筛选出一家具有持续发展动力的餐饮公司及品牌,难度颇大。但是,需要看到的是,万亿餐饮市场蛋糕并不全由这些上市餐饮公司瓜分,在全国各地还有更多的具有竞争力的餐饮公司在分享这一市场利基。

“作为人力劳动密集型、资本密集型的餐饮行业,却比互联网行业更具创新。”前IDG合伙人,现任火山石投资创始人的章苏阳曾经说过,中国餐饮行业的创新意愿、能力,远比互联网行业的表现更为积极,原因在于行业的竞争所致。那么,中国的餐饮行业竞争处于什么状态?

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以4万亿餐饮销售收入和全国餐饮公司截至2017年465.4万家的数据为依据,算下来,平均到每天,差不多109.59亿的收入,这笔收入由465.4万家餐饮公司来分,每天每家只能分到不足2500元。而如果去除成本及各项开支,很难说大部分餐饮公司能赚到钱。因此,对于餐饮行业而言,看似进入门槛较低,但其激烈竞争程度丝毫不亚于互联网行业。更因此,能够保持发展速度,以及持续盈利的餐饮公司,才有机会分食更多的市场,并由此建立起自己的竞争力。

以中式餐饮终端业态来说,市场上分布了无数细分类别,除了传统的八大菜系之外,还有海鲜、火锅、简餐、点心等等。一个耐人寻味的现象是,作为在“消费塔”中偏上消费的海鲜品类,至今还没有出现一家全国品牌,尽管近年来全国各地遍布各种高档的海鲜酒楼,但到底哪一家会像海底捞之于火锅那样,成为又一个以公司名称转为中高档酒楼的代名词呢?

现在,总部位于湖南长沙的湖南徐记酒店管理有限公司(以下简称“徐记海鲜”)创始人、董事长徐国华,决定从今年开始挑战这项看起来有些难度的任务。

今年9月开始,长沙公路的路桥上、商业CBD等吸引眼球的广告位上,徐记海鲜打出了“徐记海鲜,五店齐开”的巨幅广告。与此同时,徐记海鲜还面向社会发出“千人计划”招聘公告,涵盖了管理、烹饪、服务等多达几十个岗位。

徐记海鲜今年的“大动作”,对长沙当地的消费者来说,也许不稀奇,因为在长沙当地“吃海鲜,去徐记”早已根植人心,但放在整个中国餐饮行业来说,这是一个值得注意的商业信号—在一个集三一重工、中联重科、蓝思科技等在内的64家A股上市公司,并以此稳居中部省会城市上市公司数量第一的长沙,是否有可能再出一家餐饮业的“准独角兽”呢?

独立开创市场新的风口

说到海鲜餐饮,一般主要集中在沿海热门城市,但为什么在习惯吃辣的湖南长沙地区,会横空出现一家海鲜餐饮公司呢?这需要从徐国华创业以及长沙餐饮市场说起。

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徐国华出生于距长沙有150多公里的湖南湘阴。为了寻找事业机会,在上世纪80年代,徐国华兄弟四人带着400多元来到省会长沙。在长沙,徐国华找到了一个和自己能力有关的行业,就是为当地餐饮店提供农副产品,后期提供海鲜。用现在的话说,徐国华其实就是从事海鲜供应链业务。

上世纪80年代,沿海城市的商人开始进行全国贸易化运动,尤其是广东、福建、浙江等一带的商人开始进入了湖南等地。这部分人的到来,给中原地区的饮食带来了新意,尤其是他们对海鲜的饮食需求,带动了长沙地区餐饮消费结构的变化。

很多餐饮店向徐国华提出增配海鲜食材的需求。于是,徐国华在1991年成立了徐记海鲜农产品公司。

“作为海鲜和农产品原材料供应商,我们因诚信经营、货品上乘而赢得广大酒店酒楼的赞誉,并因此开始建立广阔的采购网络,设计精细的运输路线,以最优化的运输方式,确保货品的新鲜度,从而奠定了徐记海鲜未来开创美食事业的重要基础。”徐国华表示,正是基于市场需求,使得自己从此和海鲜结上了缘。然而,在做海鲜供应链业务期间,徐国华却发现当时的长沙海鲜市场呈现一种乱象。

首先,从业者中,一些海鲜酒店的老板,只是为了满足自己个人喜好,并无长期经营规划。

其次,长沙海鲜市场中盛行卖死海鲜的行业潜规则。限于当时的运输条件,从沿海城市将海鲜运到内陆,海鲜死亡极为普遍,这也就造成了在内陆地区活海鲜和死海鲜的巨大差价,为了赚取利益,不少大排档、餐厅专门购买这些死海鲜,通过重度的味料加工,卖给消费者。由于大多数内陆城市的消费者对海鲜比较陌生,不知道好的海鲜应该是什么味道,这也给了很多投机者机会。

另外,即使一些餐厅购买的是活海鲜,但由于养护和储存技术没有掌握,也会出现海鲜死亡,但为了避免利益受损,他们还是会将死海鲜当活海鲜卖。

还有,一些排档、餐厅为了追求利益,要么在称重上缺斤少两,要么就是将海鲜和水一起称重。

目睹这一切,徐国华决定从乙方变甲方,要在长沙地区打造一家良心海鲜餐饮店。“除非有意赚黑心钱之外,当时海鲜店的最大痛点是,无法在技术上解决养护和储存海鲜。”徐国华表示,自己开店,也一样要面对这个棘手问题。

为了解决技术痛点,徐国华至今记得,当时坐了24个小时的火车,去了一趟广东湛江。在湛江像学徒工那样,向技术专家学习专业的海鲜养殖技术,提升海鲜存活率。

1999年,徐国华在长沙一个偏僻的地方开设了其第一家徐记海鲜。“其实,限于资金和经验,当时的这个店,充其量只能叫做排档。”徐国华表示,为了和市面上的海鲜店不同,当时的徐记海鲜坚持三大卖点:第一、向顾客当面销售活海鲜;第二、价格上,坚持低于市面价格;第三、提供舒适的就餐环境。

“我们的优势很大,因为我们采取直采,没有中间商。”徐国华表示,徐记海鲜自己为自己供货,渠道、成本都掌握在自己手中,完全清楚供应链两端的价格差,因此准确地算出利润区间,在保证自己盈利的同时,实现对消费者的平价。

在紊乱的市场中,突然冒出了一个徐记海鲜模式,让长沙当地的消费者开始逐渐了解什么才是真正的海鲜,于是徐记海鲜就成了长沙消费者眼中,有关海鲜高品质的代名词。当然,相应的,良币驱劣币的自然淘汰也就此开始。

从商业理论角度,徐记海鲜的模式暗合了有关“竞争产品定位”理论。相比其他低利润餐品,海鲜属于“现金牛”产品,能给餐饮公司带来较高的现金收益,而且受到消费者喜欢,但是很多当时的从业者却通过以次充好的蒙骗行为,将该“现金牛”产品变成了“问号”产品,长此以往,不仅损害了海鲜市场的健康发展,也给整个行业带来损害,而徐记海鲜打出的“新鲜吃得出,实惠看得见”,则喊停了这种不健康的趋势,针对市场上的“问号”产品,将原有的“现金牛”产品反而变成了“明星”产品,由此逐渐建立起了自己的护城河。

按照徐国华的话说,现在回头一看,大部分和其同期或稍晚进入海鲜行业的字号,基本消失殆尽。“这和做海鲜的初衷有关,我在1999年就说过一句话,不求公司如何做大,但求成为老百姓生活中的一部分。”这句朴实的话,让徐记海鲜重新梳理了长沙甚至整个湖南的海鲜市场,并逐渐成为海鲜市场的标杆。

五店齐开背后的驱动力

从早期的排档模式,再到其后的大型酒楼及连锁模式,徐记海鲜已经发展了19年。期间,徐记海鲜在长沙、株洲、西安三地开设了22家大型连锁酒楼。

“我们一直在练内功,希望在特定的时间、机会下,进行重度发力。”徐国华表示,相比一些餐饮公司的激进发展模式,徐记海鲜的发展不算快,一直是按照稳健的思路循序渐进。

平均算起来,在此前的19年中,尽管徐记海鲜将市场已经跨出长沙,但开店速度却仅为一年一店。不过,进入今年,徐记海鲜突然发力,以“五店齐开”的速度,超越之前任何一年的扩张速度。

“五店齐开,只是我们的既定计划,如果一切顺利,可能在今年年底前将新设八家门店。至2020年,我们计划是实现50家连锁门店的目标。”按照徐国华的战略设计,意味着,再过2年,徐记海鲜的连锁门店在全国的布局是如今的近3倍之多。

须知,徐记海鲜门店营业面积平均为2000平方米,每个门店雇用100多名员工,再加上总部管理部门,至2020年,不仅在总的营业面积上是目前的近3倍,雇员总量也将达到近万人规模。届时,在湖南地区、乃至中国餐饮行业中,海鲜餐饮领域将诞生一家全国品牌。

徐国华表示:“此前,我们在包括采购系统、餐品创新、人才资源、管理制度、发展模式等进行修炼内功,现在来看,我们可以做出一些动作。”那么,徐记海鲜的这些“内功”到底是一种什么程度?

采购系统。根据徐国华的表述,食材的采购,徐记海鲜全部采用直采模式。每天用大量的专业海鲜运输车,来往于徐记海鲜和供应地。

关于直采基地,徐记海鲜除了在加拿大、法国、西班牙、俄罗斯、澳大利亚、日本等海外以及国内的广州、海口、北海、渤海湾等地常设海鲜采购中心外,还在阳澄湖建立大闸蟹养殖合作基地,同时与数十个绿色蔬菜基地、上百个优秀的供应商建立了互信、共赢的深度合作关系,坚持精品采购原则,注重原材料供应原产地认证,并已在收、产、销、存四方面确立了出品卫生安全保障体系。

另外,徐记海鲜在其每一家门店的大堂中、散客厅,安装了滚动电视屏幕,有关于各种食材的来源地介绍。从顾客体验角度,这其实比店内张贴食品卫生证明更具说服力。

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餐品创新。事实上,受制于标准化问题,是中餐公司长期难以迅速发展的难题。“相比容易简单化的西餐,中餐的工艺比较复杂,如果单纯追求所谓的标准化,中餐就丧失了其传统特色。当然在操作流程上,我们累积19年的经验,已在流程上做了全系统化,但在火候控制等方面,还需要烹饪的经验决定。”徐国华表示,尽管徐记海鲜立足于长沙,但餐品上并不完全重辣,还是融合了粤菜的海鲜烹饪法和湖南岳阳家乡菜的特点,属于跨不同菜系的创新。

通过严密的采购系统到餐品创新,徐记海鲜特别强调“新鲜本味,适时而食”,在徐国华看来,这是徐记海鲜最核心的特点。

建内部事业合伙人制度

一家餐饮公司是否具备可持续发展能力,除了食材、餐品等硬功夫之外,还需要审视其软实力。

人才资源。根据徐记海鲜扩张计划,相对于目前的员工数量,此后的两年中,缺口大约为3000人。

徐国华向《经理人》透露了徐记海鲜一项鲜为人知的人才资源培训、输送的管道—“徐记海鲜学院”。根据徐国华的介绍,“徐记海鲜学院” 成立于2年之前,由之前人力资源部的培训学习部门改组形成,该“学院”融合了徐记海鲜多年的专业管理经验、知识,以自己的管理层联合外部专业机构讲师,对徐记海鲜员工进行专业知识授课。同时在授课结束后,对学员进行内部考核发证,其涉及从生产到管理多达十多项资格证书。

根据制度,所有新招入的员工必须经过“徐记海鲜学院”的授课学习,未取得相关资格证书的,不得从事相关工作,甚至不能调薪。由此,从招聘、入职、培训、定岗、升职等各个环节,保障了人力资源从数量、质量上对徐记海鲜战略的人才供给。

实际上,公司内部大学模式,在追求高速科学发展的金融、制造、互联网行业中的巨头公司中大多有之,而在餐饮行业中,实难见其影,而“徐记海鲜学院”模式,无疑是开创了中国餐饮业的人才资源化管理的新模式。借此,对徐记海鲜的50店战略计划,将得到有力支持。

管理制度。基于劳动密集型属性,大多数餐饮公司的员工,尤其是重要岗位的人才流失都极为严重和频繁。如何规避此类风险?徐国华认为企业需要向内看,要用规范的企业管理制度去维护员工的权益,并合理约束员工的行为,让员工在企业工作能够看到希望,从公司组织架构到细化岗位职责,每一位入职徐记的员工都能找到自己清晰的定位,明确自己未来的发展规划。“一切服务应该以消费者为导向,而我们的员工恰恰直接面对消费者,因此,不是简单的“员工利益>顾客利益>企业利益”这样一个关系,而是当一家公司服务好员工时,员工会服务好顾客,顾客带动营业额提升,企业才能因此获得回报。”

之前,有阿里巴巴的一名前台员工以及海底捞一名普通服务员完成职业逆袭的两个案例,同样也在徐记海鲜发生。“我们一名以前的服务员,通过公司培养和她个人努力,现在成了一家分店的店长,管理着100多人。通过这个案例,要让全员了解公司给员工创造的不仅仅是收入,而是事业平台。”徐国华表示。

实际上,徐国华所说的内部事业平台,还有一项更为激励的制度—内部事业合伙人。

根据徐国华透露,徐记海鲜的所有连锁分店均通过自有盈余资金投资,当然,从这一点上也说明,徐记海鲜在此前的19年处于持续盈利的状态。现在,为了寻求更大的发展,徐记海鲜开始实施更大的扩店计划,由于前文说过,徐记海鲜每个店面大约有2000平方米,需要100多名雇员,针对100多名员工,公司总部需要派遣管理团队,但是,如何让每一支管理团队的核心成员产生管理绩效,并持续留职,这是徐国华此前面临的课题。

“早期的时候,通过升职加薪的办法,但这只是授人以鱼,后来,我就想为什么不授人以渔呢?”徐国华表示,后来公司向一些新设分店的管理层开放部分股权,形成内部事业合伙人制度。当然,股权的重要价值在于盈利,如果没有盈利,就无法兑现分红。徐记海鲜的管理层一般在公司少则干了5年,多则干了10年、20年,他们很清楚公司的盈利能力,因此,在内部事业合伙人制度出台后,都积极购买内部股权。

内部事业合伙人制度,一般出现在互联网公司居多,然而作为传统餐饮行业的徐记海鲜也敢于复制这一做法,意味着徐国华对公司的发展,其实存在着更大雄心。

发展模式。有媒体推测,徐记海鲜目前一年营收超过6个亿,关于该数据,徐国华以非上市公司为由,避免回答,但他也透露了公司目前营收保持了较快的增长速度。

在餐饮行业滚打19年中,徐国华也在无时无刻地观察和寻找公司的发展模式。根据全球成功的餐饮公司经验,在发展模式的选择上,一般会采取“自营+加盟”双重模式,比如美国的必胜客、塔可钟等等。

事实上,徐国华也采取过“自营+加盟”双重模式的试点。“我们曾经和青岛的一位加盟商合作过,但在合作期满后,我们认为自己还没有形成加盟管理经验和成熟制度,于是暂停了加盟模式。” 徐国华表示,凭借徐记海鲜现有的资源、品牌,如果放开加盟,徐记海鲜一定会迅猛扩张,瞬间遍布全国,但是走这一步,对徐记海鲜提出更高的管理要求和标准,就目前而言,不是喜悦,而是风险。“此前有那么多同行失败的事实案例摆在那里,我们应该汲取教训。”

不过,今年的五店齐开,以及年底连续完成的8家门店计划,却打破了徐记海鲜原有的发展速率,对此,徐国华的解释是,一方面是量力而行,同时也想看看在连续开店中,公司的承受能力、管理能力,能不能适应,并由此积累发展经验,为今后的进一步扩张提供经验。

一家餐饮公司成功与否,重要的标志在于,自己的品牌能否成为其所在行业的专属名称。如俏江南代表了川菜、小南国代表了江浙沪三地菜系,海底捞代表了火锅,那么徐记海鲜能否最终代表海鲜?其实,答案并不在市场,而在徐记海鲜自己的手里。

  本文来源: 《经理人》2018年11期 责任编辑:sinomanager-li
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