美的集团方洪波:1000亿家电企业的二次转型征程

2018年12月06日 10:42

2018年是改革开放40周年,在过去40年里,中国是令人瞩目的成功典范:一个贫穷的国家遵循量身定制的的现代化蓝图,跻身于世界经济的强国之林。

在中国的崛起之路上,无数企业家不懈奋斗、逢山开路、遇水架桥的精神和行动,谱写了国家及世界产业发展的历史篇章。在最需要创新和勇气的年代里,即使饱受质疑、举步维艰,他们依然不改初心,为理想所驱动、并感召志同道合者向前奋进。

地处改革开放前沿的广东,美的集团自诞生起,血液中就渗透着改革的基因。2012年,美的创始人何享健,将千亿美的交给了方洪波。从此,美的进入方洪波时代。

同年,美的启动创业以来最剧烈的战略变革。2012年,方洪波接班美的之时,美的集团以规模为导向的低成本战略正在遭遇挑战。业务臃肿、组织“虚胖”,毛利率却低于同行。

美的集团董事长兼总裁方洪波,从企业内刊编辑起步,成为带领美的逃离“千亿魔咒”的改革者,以及美的从规模导向走向利润导向的引领者。“壮士断腕”,刺刀见红。经过5年蜕变,2017年,美的集团以3630亿市值,成为中国制造业上市公司亚军。

在欢欣鼓舞的时刻,方洪波却给出一番“盛世危言”。他用“危机已经在堆积”,敲打沉浸在掌声中的美的人。“时不我待,美的这次变革要比 2012 年更坚决、更彻底、更迅速。”

回首来路,方洪波认为,美的在过去5年取得的成就,与中国经济快速崛起的背景密不可分。展望未来,美的集团将如何展开二次转型,实现中国家电制造业升级?

记者:美的能够发展到今天凭借着什么?现在会不会到了一个天花板?如何实现更大的发展?

方洪波:美的(发展)大的背景就是中国改革开放最黄金的时间,美的抓到了,所以美的的发展跟改革开放是一脉相承。前30多年改革开放,到2008年金融危机之后,差不多30年,美的跟所有的中国企业抓住了机遇,敢于创新、拓展国内、海外市场。在金融危机之后的10来年,美的又赶上了中国整个经济崛起的黄金十年,中国经济崛起进入的快速发展。尤其是在过去这五年当中,中国崛起的速度明显在加快,在全世界的地位、影响力(上升)。美的也是抓住了这个机会,大胆走出去,转型升级,这是大的背景。

从我们自身来讲,前后差不多创业近50年,最大的还是创业精神,企业家的精神一直得到了非常好的传承和体现。从当年一开始创业到改革开放前30年,到过去5年,在不同的阶段,就是敢于大胆去否定自己,不断地(对)自己过去成功的模式、经验进行颠覆,找到新的路径,敢于去突破,对主业、对过去的模式的否定,寻找新的增长点,大胆走向全世界,提出全球经营的目标。这都是美的自身的一些企业家精神、创业精神不断的传承。传到企业的每一个人身上,每一个管理层身上,这个企业才能生机勃勃,绵延不断有活力,不断地向前。所以这是大的,美的能够走到今天的根本原因。

我觉得更重要的是,我们要反思,问自己,我们未来50年的愿景、使命、责任是什么?我们未来50年的方向是什么?我们支撑未来50年发展的是什么?所以现在我们也面临着一系列的挑战和困难,但是我们只要能够把这种创业的精神、企业家更好地传承下去,天花板我认为是没有的。因为我们现在(规模)尽管是2000多亿(元),就是350亿美金,350亿美金尽管是一个大企业,但比我们大的多的是,所以我觉得我们空间非常大。

美的集团董事长兼总裁方洪波

记者:党的十八大提出要发展新经济,美的集团将发展机器人为代表的智能化业务定位重中之重。美的的转型与政策的导向是不是有联系?

方洪波:肯定是有联系。我刚才讲,美的的发展就是离不开中国整个发展,改革开放,乃至于过去5年快速地在世界舞台上崛起的这一个大的背景,这是肯定的。所有的东西,应该说是跟国家的一些精神、政策的要求也是一脉相承的。比如说我们对新经济的拓展,我们现在对“互联网+”是积极拥抱,我们信息化的程度、数字化的程度,在传统制造业里面是比较强的,比较高的;还有我们在天猫上,我们的品牌是国民第一品牌,这都是我们拥抱互联网+的结果。我们现在也在进行产业升级,转向面向未来的工业自动化、机器人等等这些布局,还有我们对供给侧结构性改革的坚定的实践。这些都是说明我们跟国家的政策是一脉相承。

记者:目前美的在做智能家居,提出“未来厨房”这个概念,消费升级能否带领美的走出传统家电行业的局限?

方洪波:家电领域基本上百年都没有发生根本性的技术变革和升级,未来有很多不确定性。因为现在这个时代,无论是“+互联网”还是“互联网+”,我们都是积极拥抱,所以我们在2014年提出来“双智战略”。对智能家居,包括未来甚至智慧社区,我们都有可能去进行一些探讨。包括我们(是)中国家电行业唯一的一家在硅谷设立了“未来技术中心”的一个企业,有几十人的团队,都是博士,都是各大企业挖来的。是不是有可能跟未来美的某一个产品结合起来,创造一种新的应用场景,完全有可能。

记者:有没有驱动内部创新精神的战略或机制?

方洪波:企业家精神、创新精神有很多定义,很通俗地讲,企业家精神就是你要不断地去颠覆自己、否定自己。尤其是大企业,像美的这样,这么一个庞大的(企业),十几万人,每天都会遇到很多的问题和挑战。

我们有很多企业做大了之后,就面临着一些发展的障碍、陷阱等等,就是我们不断地要去进行自我的颠覆和否定。怎么样落实到具体的行动上?这就有很多的方法。比如说我们就一直强调,保持危机感。你作为高管、管理层,企业的发展,跟别人没有关系。美的的发展跟海尔、跟格力,一点关系都没有;美的发展得好跟他们没关系,你发展得不好,跟他们也没有关系,只跟自己有关系。中国所有的企业,你不是跟别人有关系,是跟自己有关系。

企业出问题,最大的问题是一把手首先出问题。一把手怎么看待这个世界,怎么看待时代的变化,怎么看待你自己的问题和危机,这是非常重要的事情。我们必须要讲真话。你吹牛拍马,说空话、假话、形式话、套话,在美的是没有空间、没有市场。我们要让不同的意见、不同的声音在企业每一个角落来都存在、都弥漫,让每一个人知道企业是什么,你的问题在哪里?企业里面要讲真话,有不同的意见,有不同的声音,有不同性格的管理团队,这样我们企业才能够把创新精神(落实),能够自我否定、自我颠覆。

记者:对于海外研发,美的接下来会有怎样的规划?

方洪波:因为我们从2012年在投资上做了很大的、180度的调整,就是(转变为)以产品创新和研发创新、技术创新为核心的投资布局。逻辑就是,以前中国家电,包括传统制造业,都是靠改革开放起来的,靠人口红利、区位优势、成本优势起来的;2008年金融危机之后,这个模式不行了。我们从2011年才开始转型,因为当时国家推出了一系列的刺激政策,我们要靠产品创新、技术创新,(形成)新的竞争能力。所以我们就是三大方向,产品领先、效率驱动、全球经营。

2011年7月,美的集团召开年度工作会议,下发《关于加快推动集团战略转型的决定》,推动以“产品领先,效率驱动,全球经营”为三大主轴的全面战略转型。

它需要漫长的积累,厚积薄发。结局就是我们围绕着全世界,围绕着核心技术,面向未来的技术,构建全世界目前17个研发中心,投入非常大。我相信这个投入是有成效的,三年后、五年后、八年后,这个成效会出来的,在技术上的积累上会有非常好的基础。

记者:结合美的的经验,谈一谈转型升级成功的关键在哪里?

方洪波:转型升级,我觉得很简单。(第)一个,中国家电企业,包括传统制造业,你都必须转型升级,你不转型升级没有出路,因为过去的模式都没有未来。第二个,转型升级能不能成功,或者失败?它也有基本规律,通过转型升级的过程,任何一个产业,都面临着一个优化、集中、整合的过程,这是基本规律。美国在上世纪50年代到70年代走过了这样一个过程。我们相信,中国未来也会走向这个过程,转型升级本身就是集中整合的过程,不可能每一家都能生存下来。

第三,转型升级能不能成功,关键取决于你企业的决心、你的能力。我们现在回过头来,我经常讲,我们后怕,为什么?因为如果2012年我们那么彻底的话,那么今天就不是现在美的了。原来二十万人,干掉一半的人,剩下十万人,十万人拿出来吃喝拉撒睡,得解决多大的难题。另外,你要有这个能力。我们当时转得比较早,当时还是美的很好的时候,尽管还在赚钱,利润还不错。现在进入到机器人工业这块,因为我们有这个资本去进入。如果你企业盈利不行了,收入也下降了,你想转也没有这个能力去转。总而言之,我也不能说今天美的就是转型成功了,一百步才走到第一步,还有九十九步等待着我们去克服困难和挑战。

记者:当时转型升级的组合拳,哪些措施是成功的,哪些措施相对来讲可以转变方向?

方洪波:在2012年、2013年的时候,我在公司开会,包括接受各个媒体的采访,我也举过这个例子。当时美的转型是什么?我说何总能不能给我半年时间,给我消化一下,什么要求都不要有,我先搞两三年之后,再来收拾收拾。当时的情景就是美的像一辆汽车一样,跑在一条高速公路上,当时才八十码。何总交给我的时候(要求),你不仅要八十码跑,还要跑到一百码;同时他还告诉你,你必须要快速找到一个出口,拐到新的高速公路上。

当初的转型确实是千头万绪。回过头去看,如果我们要再去总结,我们应该更加地坚决和彻底,因为毕竟在转型过程当中还是有些摇摆,因为没有人告诉你怎么做;另外一个,我们内部也很难达成共识,因为你不知道未来的方向在哪里。但今天你看,大家知道,美的这个做法是对的,这个方向是对的,现在内部根本没有分歧,但是收获了信心,看到了希望。所以如果回过头去看,我们应该更加地坚定。

记者:您怎么看待家电行业三到五年内的未来?

方洪波:未来三到五年,我非常乐观,对整个中国的市场、中国家电企业的(前景)。我们现在做的三大业务板块,未来的增长空间都是无比巨大。我们的消费家电、空调暖通和机器自动化,这是无比大的空间。所以我刚才讲,没有天花板。

未来中国家电,我们老的业务这块,我觉得,它更大的增长,可能会进入新一轮的稳定,不像以前那种爆发式的;但是我相信会稳定在5个点左右的升幅是没有问题的。它主要的增幅是来自于消费结构升级。

第二个就是替代,老产品的新旧替代,也非常大。因为中国八十年代冰箱开始进入老百姓家里;到80年代末、90年代初,洗衣机开始进入到老百姓的家庭;后来到空调,像上海地区一户人家也有3.8台空调。这样的保有量,它的生命周期大概是8到12年,里面就有大量的更新换代。还有一个,中国城镇化的进程也是势不可当,14亿人口的城市化的进程,是这个地球上从来没有发生过的,所以我们谁也无法预料到有多大的消费升级的空间。加上全世界家电领域的版图也在发生重构、发生转移。

所以中国,我相信未来中国家电企业世界舞台上占据主导地位,这是指日可待的事情。至于说是张三、李四还是王五,看大家的造化,美的能不能成为其中的一个,也要看我们自身的造化。

另外一个,今天我们虽然面临着一系列的挑战和困难,比如说我们现在提出全球经营的企业,事实上我们现在一开年会,有十几个国家的员工到顺德来开会,这就说明它是一个全球经营的公司;但是我们现在全球视野不行。包括我在内,我是董事长,我没有在海外搞过,没有管过跨国公司,我也没有管过世界500强的企业,我也没有跨文化团队管理、沟通这些经验,我也没有整合德国、日本企业的经验,都没有,我的同事也没有。这是对我们很大的一个挑战。

美的集团全球经营布局

还有,我们要构建新的能力,就是从一条高速公路上拐到一条速度更快的、更遥远、距离更长的新的高速公路上去,这就是一个新的挑战。未来美的新的竞争能力,比如说产品创新、技术创新,这些新的能力怎么构建?还有我们德国企业、日本企业并购,能不能很好地整合、融合?如果整合得不好,就是一个巨大的包袱。还有刚才讲的,企业家精神、创业精神怎么样在我们企业里面,从方洪波到下面,每一个事业单元,分布在非洲、印度、越南、印尼、巴西、阿根廷,每一个团队都能够把企业家精神贯彻下去,这都是我们的挑战。

记者:管理一个千亿级企业,有我和无我之间的度量,怎么来衡量?

方洪波:我也看了很多家企业,跟我同事们讲,我们要多出去看,多出去走,才能够看好地看清自己,看清别人,看清这个时代,知道自己是谁。如果自己都不知道自己是谁了,那这个企业一定是会出问题的。

现在我自己压力也是非常大,因为我没有管过跨国企业,但是我们事实上已经是一个全球经营的企业。你看现在资本市场动不动几十亿(元)不见了,市值,上百亿(元)不见了,对我都是无形的压力。那么多投资者,人家买了你的股票,就是给你压力。

当然现在我们尽管方向很清楚,过去的都是既定的,但是未来谁也说不清楚,我们也是有很多不确定性。我们现在要进行的转型、变革、升级比2012年要更加地彻底,我们要向未来的有竞争力的资产去构建。还要有全球视野,我们现在团队也在改造。

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