海尔的企业价值观,难怪它能蝉联第一

2019年03月21日 11:46

原标题:我们与全世界很多企业价值观不一样

以“人单合一”将各个网络节点聚为沙拉式的体系,这就是我们在海外的复制。

价值体系方面,首先从0到1来看,这一部分体现的就是质量溢价。

当时以顾客永远是对的这个理念,倒逼员工提高素质。我们给大家一句口号,用美国一个连锁店提出的概念,就是如何对待顾客的原则。原则一,顾客永远是对的,原则二,如果你感到顾客是错的,请参考原则一。每个冰箱上面贴一个质量跟单,要说明每个工序都是谁干的。出现问题一定要追溯,并不一定要罚他,而是让大家知道我要和顾客连在一起。

我们还有首创的“上门服务五步法”。当时上门服务缺乏统一标准,我们自己制定了一套标准,比方说进门戴鞋套,不能喝人家水等,后来行业里面慢慢大家都跟着学。

这就是所谓的质量溢价,通过质量观念传递,实现高收益。

当时商场里卖冰箱,有一个规定所有冰箱都要开箱检查。因为当时很多冰箱竟然插上电都不制冷,也不转。只有海尔冰箱例外,不用开箱,买了之后直接拉走,保证你不会出任何问题。其实这个质量溢价,卖的不是高质量,卖的就是一个诚信,卖的就是保证。

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1到N就是从质量溢价到品牌溢价的过程,高质量基础上升为品牌溢价。

我们当时为什么要兼并那么多工厂呢?很重要一个原因,那时国家规定你是做冰箱的你就不可以生产洗衣机。所以我们一下子兼并了十八个企业,进入到很多行业,洗衣机、空调、冰箱、电视机等等的,都进去了。

海外我们也是先难后易,先到发达国家,后到发展中国家,这和当时中国走出去的企业相反。很多人是先易后难,我们当时的概念是找高手下棋,找一个比你更差的下棋,棋艺永远不会提高。

N到1,是从品牌溢价到生态溢价。

以社群体验迭代的生态价值,颠覆传统产品价值。并体现在以“用户乘数”为理论基础的共赢增值表上。其实你看在互联网时代,很多传统品牌溢价已体现不出来。为什么呢?他要做电商,电商只能够是传递你原来的价值,创造不了新价值。

在物联网时代,讲究是社群经济,社群体验,过去开发是一次性,瀑布式的。现在必须要是迭代式的,这就需要不断改变,创造一个生态价值。(本文摘编自《经理人》杂志284期,文 /张瑞敏,海尔集团董事局主席兼首席执行官)

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