一个合格的HR:软硬兼施,分配利益决定权力

2019年03月26日 16:42

原标题:“软硬”兼施解决组织问题

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不管在什么时代,即便是现在的互联网时代,组织问题仍然是一个决定性的问题。组织具有自己生长的规律和生态,不同阶段的组织面临的问题也不一样。HR要做的,就两件事,怎么分配利益、怎么决定权力。

组织的增长是一个几何量级的增长。首先是团伙模式,野蛮生长时期,在50人以下,这是组织最有生命力的时期。组织要成长,必须要更多的人才能获得规模效益。50、100人之后,分工、沟通、协作的成本,就开始几何级数地复杂起来。

一百人以下,最好用团队作战的方式,决策就拍脑袋,这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束下精打细算出来的不科学。HR此时不需要做那些体系性的东西。100人是一个比较模糊的门槛,100人以下的组织要做得尽量的“软”,不需要明确的岗位、薪酬,混沌运行;而100人以上的组织就要尽可能做得“硬”,这些条条框框要做起来。

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一个组织如果有100人以上,就需要有人专门做人力资源的工作了,要考虑岗位职责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程等等,就会复杂起来。100人到500人之间,分层协作的流程和授权体系的建立,就需要HR发挥真正的作用,梳理业务流程。业务流程就包括产品制造的过程和制造过程中的权责分工,比如制造行业,工厂经理下属领班、工段长,分别是什么责任,应该怎么管理、激励;销售跟工厂两端又应该怎么在激励的匹配上去解决差异问题。这个阶段HR不需要想太多,要专注在流程上,要帮助公司度过混沌无序期。

500人再往后,业务通常已经开始多元化了,有不同的业务线。1000以上到5000,通常都有事业部制了,HR需要在原有的整齐划一的母体之下,兼容并鼓励跟母体完全不同的做法。

比如说淘宝创立之初,管理办法是另外一套体系。这时候要有一定的母体性的基础规范,文化架构、激励奖励、绩效管理、干部培养等框架,作为基础的运营规则和机构;但是要能容忍并且推动母体之上生出新的东西,不要用母体的东西去框限他。

就像淘宝,我们给淘宝开了和阿里完全不同的股权方式,在淘宝工作的人,股权相当于阿里的十几倍。但不确定性和风险远大于阿里。再比如阿里影业,一个三、四百人的来自五湖四海的人组成的公司。

我在阿里影业的时候,他们要做阿里集团干部考核的那一套东西。我说不能做,这个公司还没打过仗,连谁是干部都不知道,怎么做干部考核。

5000人以上到10000、20000人,除非开始高度的跨界经营,否则就应该拆成更小的单元,小的事业部,允许在事业部里授权,允许和母体不一样。但是基本的使命、愿景、价值观,干部的基础标准,不能丢掉。

HR要做的,就两件事,怎么分配利益、怎么决定权力。组织小的时候不需要太多规范,大一点再去规范;再做大以后,反而又要拆小再来做。

阿里做到很大的时候,我们把公司拆成35个事业部,就是为了回归到组织的最佳规模。今天讲互联网时代,无边界、无层级,其实优秀的组织往往在从小到大、再从大到小的规律中循环。在这个动态里,HR要根据不同的状况做不同的规划。这就是框架性和应用性之间要做的合理协调。(本文摘编自《经理人》杂志286期,文 /邓康明,原阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官、阿里影业首席运营官(COO),中国人民大学商学院管理实践教授)

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