您正在使用IE低版浏览器,为了您的经理人账号安全和更好的产品体验,强烈建议使用更快更安全的浏览器

危害公司成长的四个毒瘤和三个真招

2018年05月11日 17:56 编辑: 经理人网

四种毒瘤

现实中经常出现四种现象,这四种现象是企业在发展的过程中,企业健康成长的拦路虎:“创业者情结”、“大业务员现象”、“诸侯主义”与“管理早熟”。

1.“创业者情结”

企业原始业务的成功,往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲,但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往,常常会形成上级认为下级能力不行,用心不够,办事总不如意;下级认为上级不信任、不放权,团队的激情受到压抑。另一方面,创业者追求完美,又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错,敢于变革的精神,创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动,我们必然经常看到的忙碌的原地踏步,而不是激情的在不完美中前进的步伐。而组织能力建设过程就是一个不断磨合,逐步走出混沌的过程,如果不能管理好自己追求完美的冲动,必然拖延公司组织能力的提升。

创业者的成功不断强化创业者的自信,企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往发展成为企业的“唯一家长”,对与错,需要“家长”发话,在一个组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判,意图在“家长”面前孔雀开屏,寻求价值肯定;要么就相互捧场,内部公关,也是寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关,只会导致涣散、内耗与裹足不前。

“唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判导致的往往是相互批判,思想林立;唯一的监控,往往导致的是控制过度又控制不足,创业者看见的,一抓到底,控制过度,看不见的,各行其是,却又控制不足;唯一的责任承担者往往导致的都不承担责任,创业者习惯性地看到什么都可以管,越级指挥,有了问题后,大家都可以推到上层,因为决策在上层,敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。

再还有:

如创业者认为企业是他的,看到什么都可以管,经常越级指挥,越界指挥,必然导致责任边界模糊,破坏指挥链的严肃性,必然破坏责任的承担。

创业者或创业者利益的代表者(亲属)认为企业是他的,总觉得别人不如他尽心;同时,创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大,喜好指使指责,必然导致整个组织谨小慎微,不敢主动承担,不能有效的发挥团队的作用。

创业者也往往缺少约束自己的意识,常常破坏规则,影响组织规则的权威性。

创业的成功,靠的是创业者自己将业务做成功,创业者管不住自己做事的惯性,往往代替他人作决定,虏去了他人的责任,影响其他人员承担责任。

这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结,才能有效建立组织的责权秩序和责任传递;只有突破创业者情结,才能有效发挥团队的能量;只有突破创业者情结,才能更有利于领军团队的培育。

2.“大业务员”现象

企业从小发展到大之后,经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好,但是让他带领一个团队去做事,经常是自己忙得不亦乐乎,其余的人闲得慌;或者尽管大家也很忙碌,但也不知道忙什么;或者下属很多事情常常处理不好,而管理者也不知道如何是好,只能说底下人能力太差,甚至认为这是人力资源部的责任,要么是工资太低,大家没有积极性,要么是招聘进来的员工不合适等等,整个团队成员没有成就感,士气低迷;也有的是管理者根本没有管理意识,或者是不敢管理,比如当下属员工对工作任务没有紧迫感,拖拖拉拉的时候,当下属员工对工作上马虎,经常出一些不应该出现的错误的时候,始终无法开口进行评批指导,而只能一边自己生闷气,一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”,还没有真正向“管理者”转型。

3.“诸侯主义”

在企业做管理建设的,往往会碰到一个棘手的问题,恰恰是那些掌握着企业的资源,领导者公司主要业务的“大员”们。他们经常对管理建设不屑一顾,认为那些都是花架子,不合实际,形式主义,耽误业务等等。

之所以出现这种情况,有三方面的原因。

一方面,确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务;如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上,一步一步往前进;如果管理建设没有充分的沟通,得到核心决策层的认同和决心;如果管理建设过程,只有生硬的原则,而缺乏充分沟通,获得理解和基于实际的灵活实施;如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等,这都会给管理建设带来问题,这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。

另一方面,也是由于管理建设的特性。因为管理建设的过程确实是有一个混乱的过程,所以,有人就说了,没有管理的时候很好,反倒是一管理更乱了,效率更低了。另外,管理建设本身是建规则,规则有时候是没事的时候觉得也没什么用,有事的时候,觉得还是应该有个规则,而且相当一部分规则是建立秩序,应对未来长期的内部稳定与协调,而不是解决当下的业务问题,所以,有时候给人的感觉是一群人在玩文字,花架子,而且不是紧要的事情。最后,是因为需要改变“大员”们过去做事的习惯,因此就带来了他们习惯性抗拒。因为这些“业务大员”在过去攻城略地时,就像游牧民族一般,自己直接向创始人负责,经常掌握生杀大权,不受限制,又冲又杀,好不快意。现在突然有规则了,有这样的流程,有那样的标准,还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着,内心实在不爽和失落,然后举着“我只认老板,我忠于老板”的大旗,为自己不守规则,凌驾于组织上,独立于组织之中,或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为拿捏,不受规则束缚,寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。

4.“管理早熟”

最后一种是“管理早熟”现象。

管理早熟必然导致管理过度,过度的管理理性一定会抑制经营野性。在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业,我们往往会发现,这个企业的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的小绵羊,很难找到几只有开拓性、野性的狼。

大伙儿整天忙碌着填表,开会,检查,开罚单,却很少有人关心经营面临什么问题,如何激发大家的能动性,团结起来去争夺市场,也很少有人理解这些活动对激活经营的价值,只能用“忙碌”在内部相互意淫——我们很忙。但对激活经营几无价值。

问题的产生,往往是出在最上层的理念。在我的咨询实践中,我经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系,然后我的企业就在高起点,高水平了。

对这种情况,我经常说下面六句话:

没有一个神秘的先进的管理体系,一下子披在企业的身上,然后企业就先进了;

如果一个六岁的小孩,穿着人生最辉煌的年龄35岁的衣服,自己会辉煌吗?不会,只会一跑起来就摔跤;

管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的,而不应是一个完美体系的嫁接;

破除管理的神秘,如果把管理看成如“高科技”般的神秘,而不是我饿了要吃饭的常识,管理会害了我们;

外部管理咨询机构有价值,但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题,然后在解决问题的前进中,形成了自己的管理体系,这样不会产生排异现象,同时企业在真正的成长;

学习一个成功的企业不是学习他的现在,而是学习他的过去。

但为什么很多企业没有认识到,还经常发生“管理早熟”的情况呢?可能的一个原因就是我们的管理教育太发达,企业领导人上EMBA上的太多了。一听到企业发展靠管理,百年企业靠制度,还有一些绚丽的管理概念和模型,舍本求木,以为有了这些,企业自然就会更好,却忘记了创业初期的常识性真理——企业要赚钱,要激发员工去赚钱,要能长久的激发员工去赚钱。于是乎,制度一本接一本,我们慢慢发现,随着制度的完善,公司变成了“羊”的集合,就是原来有些狼,要么辞职去寻找大草原了,要么也变成羊了。公司的经营活力,公司的员工活力,越来越疲惫,但企业却往往将原因归结为一个问题——缺人才,这帮人不行。

 

三个真招

如何破解?本文给出了解决方案。

1.创业者向企业家转型

二次创业的转型,就是要更有效的发挥更多人的作用,不能让其他人更好地发挥作用,就不能更有效的形成组织能力,就失去了组织能力建设的意义。因此,组织的壮大必然要走向分权。

走向分权,首先需要突破“创业者情结”,这是组织转型过程的关键障碍。

在二次创业转型期,创业者可能存在以下现象,我们称之为“创业者情结”,是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。

事实上,绝大多数企业家都是想放权的,但一连串的担心也会接踵而来:被放权之人合适吗?放给他之后,他会怎么做呢?一些关键的环节能得到很好的处理吗?问题是,人才是在战斗中成长,团队,是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗,他永远也成不了将军。

因此,必须赋予责任,不是一个人负责,而是要大家负责;不是期望队伍在真空中成长,而是让队伍在战争中学会战争,这就是“责权利”机制。

2.“大业务员”向“管理者”转型

成长中的企业,这是一个很重要的命题。“业务员”向“管理者”(更确切地说,应该是领导者)不仅仅是现实的需要——人多了,需要有管理者带领大家去奋斗,而不仅仅是自己一个人在奋斗。也是未来能够培育出领军人物的蓄水池。

那么业务员向管理者转型,到底转什么呢?

其实就是很简单的两点:“目标管理”和“文化管理”,按此两点去做,就实现了“大业务员”向“管理者”转型。

目标管理且不说,文化管理就太神秘了,容易做吗?其实,都不神秘,非常容易做。

任何组织的存在,都有一个目的和目标。任何部门和个人,在这个组织中存在的唯一价值就是为实现组织的目标做贡献。那么,为了组织的目标,我们应该做什么贡献呢?做到什么程度呢?要做哪些事情呢?我们整个团队是怎么理解这些事情的呢?那么,我将这些目标和任务如何分解到下属员工呢?下属员工理解吗?他们行动过程中有什么困难,应该如何克服?我应该做什么指导,我们应该怎么组织团队人员碰撞智慧,讨论出解决问题的方案,我应该组织相关部门的什么人员进行讨论,解决部门间的协调问题?行动周期结束后,各成员的执行效果如何?有哪些做得不好的,下一步应该做何改进?有哪些做得好的,能不能总结出经验,编成制度或操作规范,以方便未来大家没必要走弯路?那么经过评估,我们团队的奖金应该怎么分配?经过这段时间的实践,我认为我的团队应该做哪些培训,更有利于他们未来的工作完成目标?有哪些人有潜力?

这就是目标管理的全过程,目标管理就是这么简单,就是上面的那些问题,这是企业管理的核心。因为无论企业还是企业中的每个人,都需要清楚应该创造什么价值,如何去创造这些价值。目标管理就是管理者如何带领大家去明确、创造那些应该创造的价值,根据大家创造的价值,如何分配价值,以及根据大家创造价值的过程所体现出来的问题,制定如何提升创造价值能力的发展方案。

那么文化管理呢?我们都说百年企业靠文化,文化有这么神奇的魔力?那么文化到底是一个什么东西?是不是提炼出那几个神秘的文化理念,就像是神秘的符号,只要把这些符号找出来,往墙上一贴,然后,我们就像打鸡血一样,个个奋不顾身,企业就“基业常青”了?既然是这么神奇的东西,我们每一个管理者能够做到“文化管理”吗?

如前所述,如果把文化理解成一个神秘的东西,那么不但不会起作用,而且会起反作用。

首先,我们来理解一下什么是企业文化,简单来讲,企业文化是一个企业如何成功的系统指导原则。再具体点讲,企业文化是做业务的追求,企业文化是做业务的方式,企业文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则。大家发现这么讲的奥妙否?文化与业务是一张皮!文化是做业务的追求——我们如果做工作,是为了把企业做成世界级企业,或者追求职业的声誉,敢于挑战,精益求精,那么有什么做不好的?文化是做业务的方式——如果公司倡导诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上等等,我们在做业务的时候,始终遵循诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上的方式行动,我们的文化不就起作用了吗?文化是为了做好业务如何进行责权利分配的原则——如果我们鼓励那些深入一线,攻克艰难,取得挑战性业绩的员工,我们不就更容易成功了吗?

那么,我们每一个“大业务员”如何进行文化管理,然后变成管理者呢?

其实也很简单,第一就是自己按照我们的文化理念去做,第二,要求下属员工按照文化理念去做。在这里我举两个例子,大家就不难理解了。

比如说,广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么你怎么运用呢?既然是世界级工程机械企业——那么我们的竞争对手就改变了,我们的目标竞争对手不再是徐工,也不是厦工——那么我们的质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求——我们的工作标准就发生了改变——那么为了完成这个具有挑战性的工作标准,我们的主要任务是什么——把6西格玛管理作为战略行动,人人要达到更高的要求——那么对我们能力提出了什么要求——我们又该做点什么?看看,这就决定了我们的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求,这样我们每一个“大业务员”这么运用它,不就是在做文化管理吗?不就是通过这样的管理,让文化理念落地了吗?

再比如说,海尔有一个著名的案例砸“76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则,有一次,发现有76台冰箱有瑕疵。在当时是卖方市场,大家还要拿着“票”才能买到东西,这些冰箱完全可以销售出去,为公司赚取不菲的利润,但张瑞敏是怎么做的,把大家召集一起,就说了一句话,我们决不能让任何有一点质量问题的产品流入市场,然后挥起榔头啪啪的砸个稀巴烂。大家就明白了,质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场,那么质量第一就是一句骗人的鬼话,以后大家谁也不相信,谁也不会按质量第一去要求自己;再如果张瑞敏很气愤,一个人在仓库里生着闷气,啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂,大家还是不知道质量是第一的。

看完上两个案例,我们应该知道如何进行文化管理了。那就是“用”文化理念。根据我们的文化理念来思考我们的目标、任务;根据我们的文化理念来判断是非,处理事件,教育员工,约束不好的,鼓励正向的。这是不是很简单?

综上所述,“大业务员”怎么向“管理者”转型?一是做好目标管理,而是做好文化管理。试想,我们经常说大业务员现管理者转型,要懂得怎么带队伍,那么怎么带队伍?不就是通过目标管理和文化管理吗?要懂得不仅仅是自己做,还要懂得带领大家做,那么怎么做到,不就是进行目标管理和文化管理吗?目标管理是回答如何带领大家把事做成,文化管理是回答如何带领大家按照什么样的方式去把事做成。

3.“雇佣杀手”解决“诸侯症”

企业为什么会出现凌驾于组织之上,独立于组织之中的诸侯呢?

企业在初期发展的时候,业务的突破是核心,“活下去”几乎是所有决策的判断依据。而对员工的管理,胜者为王败者寇,能够取得业务突破的是英雄,而在当时,为了确保业务的发展,往往会给与英雄很多特殊的地位和待遇,或者为了业务发展,会极大地放权,刺激突破,久而久之,这种“特殊”和“刺激”培育了“诸侯”现象

确实,如果在企业需要经营突破的初期,制定各种制度,必然会束缚企业的经营野性,企业初期必须刺激经营突破,必须以“活下去”为核心诉求,那么诸侯是一种必然吗?

我们回归到原点来思考,要刺激经营野性在权限和待遇上进行特殊,但是不是我们在组织价值观和基本纪律上也必须特殊和纵容呢?

其实这个问题是可以解决的。中国有句古话“先说断,后不乱”。权限可以特殊,待遇可以刺激,但在组织追求、价值观和基本规则上是可以在初期就要进行沟通,达成共识,形成同路人,这样会极大的避免“诸侯”现象,即使出现了诸侯,整个组织会有判断对错的鲜明准则。一开始不对基本价值观达成共识,在山头形成时再进行统一,就会“尾大不掉”,难度要大的多,甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。

如果有的人就是一个“大侠”,不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚,但企业又急需这个人才怎么办?很简单,那就是一个“雇佣的杀手”,进行合作,负责专项的任务。

一般来讲,绝大多数人需要一个“组织”,绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则,只是管理者没有“先说断”,或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则,将坚持原则僵化为刻板,反倒导致加大了制度与规则的执行难度。

因此,在企业初期,为了刺激突破和发展,权和利可以特殊,但应该明确组织基本纪律,如果能够明确理想那就是更好,并对违反基本纪律行为进行及时批评和纠正,久而久之,就形成了同路人队伍。这不会障碍业务的突破和发展,相反也会是一种促进。

来源:华夏基石e洞察

  本文转载请注明来源: http://www.sino-manager.com/?p=78689
原创文章版权归经理人网所有,未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立,仅供读者参考,本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题,请您与我们联系,我们将在第一时间处理,谢谢!
相关文章 关键词: