陈春花:未来中国经济增长需要依赖管理的进步 | 经理人网

陈春花:未来中国经济增长需要依赖管理的进步

2018年07月19日 15:18

作者:陈春花,著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

导语:中国在过去40年的发展中,经济手段、金融手段等都发挥了巨大的效用,但是可惜的是管理手段的效用并未有效发挥出来。

什么是管理?管理以什么作导向,以什么来检验?这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费,是因为大家在管理问题上依然经验导向,依然按照自己的个性去做发展,依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能,依然相信管理者自己的技能。

在今天工商管理教育已经相当普遍,拥有管理知识的管理者的比例也非常可观,但是管理的效果,相比较这些投入来说,变化并不明显,所以我想就几个关键的认识,再界定清楚一些。

一、管理须用问题作导向

勿用成就作导向

我首先需要特别强调的是,做管理不能用成就作导向,只能用问题作导向。管理对每个人最大的挑战就是,它永远在问题当中,而不是在成就当中。所以每一个优秀的管理者都会告诉你,「我战战兢兢,如履薄冰。」因此,有时我很讨厌做管理,因为它总是完成一个目标就会有新的目标,解决完一个问题还会有下一个问题,没有一个可以终止的时间点,总是在解决问题的路途中。

管理者的定义是——让你的上司和下属获得绩效。如果你发现,因为你的存在,你的上司没有成就,下属没有成就,那你就不是一个好的管理者。从这个意义上讲,管理者自己是没有绩效的,你的绩效来自于上司与下属。

管理具有两个属性:

一、实践与经验属性;

二、知识(理论)属性。

很多管理者没读过多少书,没学过管理,却做得很好,因为管理有实践和经验属性。而有的人从来没做过管理,比如我自己,教管理教着教着,六和创始人让我去当总裁。我没当过总裁,真正去做的时候发现,也还可以。因为你具有管理知识的储备。管理的这两个属性,看似对立,实则不然。任何事情,只要能找到规律,就能变为知识,变为知识就可以复制,就可以学。

二、管理中

不要把「人」与「事」

混为一谈

管理所面临的主要内容是——处理「人」与「事」。但中国人常常把二者混淆,该面对事的时候却面对了人,该面对人的时候却面对了事。比如,一个企业找了很多老师讲课,老师们讲完课后,这个企业专门找我当面反映,说其中一个老师讲得很烂,千万不能让其再来上课。奇怪的是,我看到大家给这个老师的评分却非常高,我问为什么,对方说:「这个老师人不错,挺刻苦的;课间也挺谦虚;字也写得挺漂亮。我们觉得,也不能砸了人家饭碗,所以我们给他打了89分。」

我说:「你这样打分,我不能批评或换掉他,我甚至还得表扬他。因为学生打的分数很高。」这件事让我感到哭笑不得,这就是管理中把人和事混淆了。

三、管理关键在于

问题的发掘是否准确到位

如果说上面是糟糕的管理,那下面的案例就堪称出色的管理了。在南京的剑光同学与他们的伙伴们设立了励志阳光助学基金,第一期目标是建 101 所希望小学,并持续负责后续的师资、校舍建设投入等。志愿者们看到受助的孩子冬天还穿凉鞋,就想让这些孩子穿上棉鞋。

如果靠捐赠,只能解决一时的问题,无法达到可持续性。励志阳光就找了一家世界知名的制鞋品牌商,他们有以旧换新的促销活动,这样源源不断收集了很多城市孩子穿不完的鞋,然后把这些鞋送给残障人士进行清洗、修补,给他们支付 10 元/双鞋。残障人士特别开心,因为他们找到了存在的意义,能为社会创造价值。清洗干净的鞋送给山区的孩子,孩子们一样开心,因为以旧换新的活动本身就为其带来了销售额的显著增长,品牌商乐见其成。

其实,管理的目标来源于对问题的发现,上述案例起源于一个小孩冬天穿凉鞋,励志阳光基金就设立了目标,如何让没有鞋的孩子可持续性地有鞋穿。做管理的人要在问题当中设立目标,用人与组织把目标组合起来。管理的定义是,为了实现目标,人与机构内资源一起工作的过程。如果在实现目标的过程中,没有办法触动组织背后的人去推动它,那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。

四、管理进步还需要极大地提升

1911年,《科学管理原理》出版,标志管理成为科学。现代管理学之父彼得·德鲁克认为,20世纪人类最伟大的发明创造之一就是管理成为科学。

管理的作用体现在哪里?先从持续增长角度看。一个地区、国家或组织,最想要的是持续增长。中国今天最大的挑战就是持续增长。经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率(TFP)。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标,它有三个来源:

一是效率的改善;

二是技术进步;

三是规模效应。

近40年世界公认保持持续增长的国家有 2 个,美国和中国。我们可以从全要素生产率三因素切入,对比了两国的差别。

美国:劳动力价值——全世界最优秀的人才在美国;资本价值主导权在美国手上;全要素生产率,可细分为三个方面——一是规模效应:美国的GDP总量足够,二是技术进步中美国具有的优势明显,三是效率改善,其实是管理效率,在这一点上美国也非常突出。

中国为何能 40 年持续增长?劳动力价值的释放,超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强;资本价值——近几年也被释放出来;全要素生产率中规模效应——巨大的消费人口、劳动力人口。技术进步——邓小平提出科学技术是第一生产力。

但是第三方面——效率改善,比美国差得很远。同样的投入,美国的产出比中国更高。中国这么多年为了发展,经济手段、金融手段用了很多,唯独效用发挥不好的是管理手段。甚至可以说得夸张一点,几十年来中国的管理没有进步。

这就是我们现在要研究管理的原因,让产出增加,效率更高,保证中国经济的持续增长的原因。从管理角度,用现有的资源、现有的能力,如何提升产出;而不仅仅是从人口红利、资源规模来谈,怎么保证中国经济快速增长。

五、管理是结果检验和外部评价

怎么检验管理好坏?管理其实是结果检验和外部评价,不由你自己评价。你与你的同行比,是不是利润最高、增长最快、销售额最高?如果是,那就是好的管理。

有的总经理说,前 30 年我不懂管理,公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在高速增长,你赶上了中国改革开放的好时机,供不应求,你怎么做都行,不用多好的管理。不要因此认为管理不重要,也不要因此认为自己懂得管理,很多时候是外部增长帮助了企业的增长。

而现在,外部环境发生了巨大改变,甚至很多行业产能过剩,不再增长,所以为什么很多老板吐槽赚钱难,因为市场对企业的要求提高了,新常态的核心词是产能过剩、顾客稀缺、供过于求。企业如果再不好好管理,很难做下去。

最近有关什么样的CEO才是一个好的CEO的话题引发了很多争论,甚至对于一个具体的CEO是否胜任,也成为公众的一个话题。我没有直接去回答这个问题,因为CEO是否胜任,其所负责的企业经营结果已经给出了评价和答案,并不需要我们再去做额外的评价。

人们之所以对这个话题感兴趣,究其根本还未完全理解对于管理的评价,是有结果检验和外部评价的,人们还是习惯用自己的感受,以及自己的经验去做评价,我非常希望大家可以更正过来,形成一个用结果检验的习惯与氛围,这样管理才能够做到简单有效。

六、管理的核心价值是激活人

对于管理本身而言,的确是处理有关人与事,人与资源之间的关系,而事或者资源都是由人来激发价值的,所以管理的核心价值是激活人,让人与事,人与资源组合的时候,产出最大化。所以德鲁克先生认为管理者必须卓有成效,我也这样认同。

在我看来,管理具有三重价值。

第一重价值是发挥员工的价值。让管理产生绩效,最终体现在下属的成长中,因为企业的绩效是来自于员工,特别是来自于一线员工,他们完成定额,实现成本水平,保障产品质量,并直接与顾客沟通。如果没有他们,不会有企业的绩效,也就不可能产生管理的价值。

第二重价值是激发员工的潜力。在我个人的管理实践中,一直发现每个人所具有的潜能是超乎想象的,不要认为没有合适的人,也不要简单认为一个人是否胜任,大部分情况下,只要能够激发,并配给相应的资源,人们是可以产生绩效并胜任岗位的。

也正是因为此,我一直认为如果发现员工不胜任,或者做的不够好,先要探讨的是,我们是否激发了他的潜能,是否可以给予他足够帮助,并让其找到发挥效能的途径和方法,如果我们愿意这样去努力,会看到成效的。

第三重价值是激发团队的潜力。我曾经参加了第十届商学院戈壁挑战赛,这是一个4天戈壁徒步 120 公里的项目,在我未去戈壁之前会认为自己是完全不可能参与到这个项目中的,因为无论是是体力还是精力,似乎我都无法胜任。但是新加坡国立大学商学院 22 班的同学激发了我,在与大家一起训练和准备的过程中,我发现这个班不断释放出超乎想象的能量,自从这个班子成立了戈 10 管理团队,整体上就完全不同了,从完全不了解戈壁挑战赛,到成功组建A/B/C三个队,到创造新国大商学院历史上最大的参赛队,再到大家完全走出戈壁,每个人都完成了自己的人生跨越,这里也包括我。这就是团队的力量,组织管理的能量,而在组织管理的核心价值中,就是让本不能胜任的人可以胜任。

管理有着自己独特的功能,有着自己独特的使命与价值,德鲁克先生说:「管理是一种实践,其本质不在于『知』而在于『行』;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。「期待这些关键的认知可以在你的日常管理中,贡献一点价值。

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