理解转型危机和“微调”

2018年07月31日 10:12

转型其实是企业运营不当的结果,微调转型应该是常态,是主动的,还有就是动作不会很大,但会收到相对积极的效果。如果等到要被动转型的时候,通常动作会比较大,所以才会有“不转型就等死,转型就找死”这个说法。

CEO专栏-林正刚

■ 文 / 林正刚 刚逸领导力公司CEO、前思科中国区总裁

很多企业面临“转型”的危机是因为平时没有按照市场情况来作出企业管理上的微调。

所以转型是常态,是主动的,是不断要做的,这种转型才能让企业适应市场变化,避开那种伤筋动骨的“转型”。

这个转型是常态也适用在职业经理人身上,职业经理人如果不主动改变自己去适应职场,那也是很难有很好的发展。

如何理解企业转型危机

多年前,在思科时候听到business transformation这个词汇,当时还没有理解到位,当时这个“转型”对我来说是一个业务的机会,就是说:我们有很多客户需要转型,我们需要帮助他们完成这件事,但当时我们的考虑还是从信息化的角度去考虑,不是从管理的角度去考虑。

在偶然参加了一次关于企业“转型”的讨论会之后,我突然想通了,企业所谓的转型是一直没有运营好企业的结果。也同时解释了“计划跟不上变化”那种说法,也开始了解为什么有些企业会整天做不到预算定下来的目标,更有些企业年初时候,计划是有利润的,到了年底一结算,结果是亏本的,这种后知后觉说明企业没有一个预警机制,更没有一个“微调”机制。如果这些运营机制,特别“微调”的机制,都有好好发挥,理论上企业是应该可以适应市场的变化,不用面对转型的危机的。

市场一定是不断在变化,企业要在市场生存下来,发展下去,必需要首先适应市场的变化,如果不能跟上市场的变化,企业会与市场越离越远。更糟糕的是:很多企业会接受他们已经跟不上市场带来的结果,会用行业特性,竞争激烈,请人难等理由来解释跟不上市场带来的问题。

总有一天,这个距离实在太远了,企业发现再不找新的方向,生存空间都没有了。

所以发现要转型其实是企业运营不当的结果,如果一个正常运营的企业,转型(微调)应该是常态,是主动的,还有就是动作不会很大,这就是所谓的小步快跑。但如果有一天发现要转型的时候,这个转型是被动的,通常动作会比较大,所以才有“不转型就等死,转型就找死”这个说法。

但如果掌握了“微调”的做法,这个转型不会是“找死”。

如何理解“微调”

“微调”是执行计划中的核心机制,我发现很多民企都有做计划,做预算。但每年做计划都是走形式,从来就没有准备能达到目标,这种做计划的态度的确令我相当震惊。

多年做外企的管理层,我的KPI其实很简单,每年就是要设计一个合理的预算,然后执行到位,达到预算定下的目标,如果你达不到自己定下的目标,那就是说明你不是一个及格的管理者,就应该去做别的事情。

每年设计预算时候,首先就是要定下一个合理的目标,定目标也是一个setting expectation “设定期望值”的过程。很多职业经理人不是没有能力,而是不善沟通,没有将期望值设定好。

目标设定是很重要的环节,如果设定目标不合理,没有开始就基本失败了,所以外企设目标是相当慎重,但一定定下来,就必需要执行。

职业生涯35年,我经过两次重新定目标,一次是接手DEC中国负责人时候,发觉目标不合理,马上申请调整,幸好上层支持,跟着三年我都能完成任务,还保持每年增长。

预算通常是不能修改的,除了上面提到这个例子之外,另外一次调整预算是2008年金融风暴时候,公司决定全公司上下预算修改,这是我在思科十二年唯一的一次,那次因为公司认为那是大环境的问题,有太多不可控因素,责任是公司承担,所以修改预算来保护员工的利益。但其他时候,预算是绝不可以修改的。

预算除了不能修改之外,达到预算是唯一的KPI,上面提到过,如果不能达到预算,负责人就可以走路了。所以在外企有个说法是:预算是神圣的,一不可以修改,二一定要做到。

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为什么要“微调”

我观察到民企定目标时候不够认真,随便拍脑袋,通常都是过高,盲目追求业绩,最糟糕就是:如果做不到目标好像也没有什么关系。加上很多销售的激励机制都是完全提成制,与目标没有挂上钩,在这个情况下,唯一背着企业目标的就是企业的老板,其他人是完全不会去紧张的。也是这个原因,很多企业做预算就是一个形式,完全没有任何引导作用。

但就算设定目标有多科学,能够100%预测到市场的变化是不现实的,就是说,计划做得再好,总会有偏差,所以一个计划必须要包括“适应变化”的机制。

从企业运营角度来说,计划就是财务预算。财务预算是一个计划,可以分成两部分:第一部分是准备预算,准备预算的时候,所有框架里面每个模块都要考虑到,另外一个说法就是:每个框架模块最后整合起来都会落在财务预算上;第二部分就是执行预算,预算是计划的目标,执行预算就是要达到计划的目标。

比喻说今年的销售目标是一个亿,我们也可以说:今年销售预算是一个亿。计划的启动就是要设定销售目标,有了这个目标后,我们才能按照这个目标配备资源,最后达到利润的目标。

企业的销售目标是启动计划的第一步,企业要生存下来却是要达到利润目标。现在很多企业只是追求业绩目标,一切专注力都在追赶业绩,结果成本失控,业绩可能达到,但是利润目标相差很远,这种情况相当普遍。

我想强调一点就是:企业是一个靠利润才能生存的组织,业绩当然重要,但没有利润,企业是没有生存空间的。业绩是拿来产生利润的,不产生利润的业绩是毒药。

不要以为这句话不靠谱,因为我观察到很多企业都在服毒药,还不断融资来追求毒药。当然有些是过早融资,盲目追求业绩也是为了满足投资人的要求。

做一个财务预算,我们会用很多“假设”,因为预算不是历史记录,这些财务数据是还没有发生的,要做出这些数据,必需要做“假设”,假设可以看成你对将来的一个判断,每个判断都有风险,所以财务预算上每个“假设”我都看成是风险,每次我做财务预算时候,对每个“假设”都要详细考虑,确保这些假设带来的风险是在你能掌控的范围之内。

所以执行预算时候,我们需要不断在检查“假设”准确性,但更重要的是:如果不准确,我们必需要对这些“假设”重新调整。

微调的机制—QBR

如果要做一个能跟上变化的计划,这个计划执行机制必需具备微调的能力,否则一定不能达到预算的目标,这个微调的机制叫QBR(quarterly business review),季度业务检查。

QBR是一个预警系统,通常每个季度做一次(所以叫QBR),这样就防止到年末才发现问题,到时就来不及做任何补救的工作了。

为什么会是每个季度?

因为大部分上市公司都是用季度作为汇报业绩的,所以大部分企业都会用季度作为业务检查的频率,但也有企业做月度的,企业自己可以决定这个频率。

QBR可以很复杂,但它的概念应该是相当简单的,主要目的就是将检查业务结果的频率提高,不要等到年末才检查。思科有几种检查频率,季度检查(QBR)决定是否调整策略,每个月检查储备项目是否足够,每周检查销售到执行进度,这种机制让思科一直的业绩预测相当准确。

QBR的思路与机制

假设有一个年度预算或目标。假设定下今年的目标是一个亿,第一件事要做就是将年度目标变成季度目标,假设没有淡旺季的分别,如果这样,每个季度的业绩目标是2500万。除了业绩目标季度化外,销售成本与产品成本(浮动成本)也要分拆成为季度目标。假设会花4000万作为成本,如果这样,季度的成本就是1000万。

一个季度过去,拿到第一季度的业绩结果与费用结果,发觉业绩结果只达到1500万,花费却是达到1500万。拿着这个第一季度的结果,就开始QBR的流程。

首先,业务的差距是比预算低了1000万,而成本就超过预算500万,两个都是相反方向走。管理层需要做的就是找出产生这些差距的原因。

然后,找出产生差距的原因后,就可以做微调的决定。微调的目的就是要达到年度目标。微调些什么东西就看企业的实在情况。 最重要就是有一个微调的机会,可能发现业绩不行是某个区域市场反应没有你预期好,也没有其他市场可以补上,可能决定在第二季度加强开发其他新市场,这个微调的动作就是用来适应市场变化。

企业运营也就是在执行一个合理的财务预算,QBR是执行预算用来做“微调”机制,微调出来的结果就是适应市场的变化,只要不断作出微调,那一定能够跟贴市场的变化,降低需要转型的危机。

我有个课程叫“老李转型记”,课程的核心就是QBR,课程是用一个木匠老李这个人物,通过一个很简单的商业模型,来描述框架的应用。老李原来是过得很滋润,但因为有新竞争者出现,将老李从梦中叫醒,故事就是这样开始的。 跟着课程会带着大家看着老李怎样通过框架每个模块重新东山再起,打造一个新的商业模型,财务预算,人事组织。。最后那部分就是老李怎样用QBR机制来执行他的预算。QBR是500强惯用的管理机制,但老李是一个几个人的企业也同样可以发挥这个机制的作用。

  本文来源: 《经理人》2018年07期 责任编辑:sinomanager-li
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