现代企业绩效管理刍议

2018年08月10日 17:41

绩效管理是一门综合性交叉学科,现代企业绩效管理需要各个部门通力合作,选择适合的标准、手段进行分析评价,通过结果应用。本人从体系建立到结果应用全过程简要论述,试图给出一个合理、有效的解决方案。

在分析现代企业绩效管理前,我们要明确几个概念。企业业绩主要表现为盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力;经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。通常有任务执行的完成过程以及任务执行的结果两层含义。

企业绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一门综合性交叉学科,它包含企业战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理等各个学科,需要企业构建绩效管理组织体系,将各部门、各阶层都纳入其中,才能发挥出绩效管理效能,以提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。现代企业绩效管理的第一要务是建立健全薪酬与绩效管理体系。

一、薪酬与绩效管理体系

1、组织机构设立。

企业在构建绩效考核方案时要从公司绩效管理体系的建立和运行入手,首先要考虑绩效管理组织机构的设立。小微型企业可以召集财务、人力资源、生产研发等部门成立薪酬与绩效管理小组,通力合作完成企业的绩效管理。而大中型企业应当建立薪酬与绩效管理委员会,薪酬与绩效管理委员会是公司董事会中的专门委员会。主要负责对公司高级管理人员的薪酬政策与体系设计提出建议,具体审查一般管理人员的薪酬结构与水平,制定管理人员奖金、期权等激励方案。其中绩效管理是薪酬与绩效管理委员会的重点工作。《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定了,上市公司应该设立董事会薪酬委员会,并根据公司的具体情况制定符合本公司实际的实施细则。无论以何种形式,企业都要有一个薪酬与绩效管理机构进行绩效管理。

2、责、权、利匹配。

无论是何种形式、何种性质的企业普遍存在薪酬、职责和权力不统一的现象,上述问题会造成的不同结果:

薪酬、职责、权力的对比分析表

序号薪酬职责权力类型效果

1√√√正常员工员工与公司需求双赢

2√√ 有心无力员工满足需求、但是工作开展有困难

3√  败家子员工白拿钱、公司浪费财力

4 √√白操心仅仅公司的需求得到满足

5 √ 老黄牛员工不满足需求、且工作开展有困难

6  √搅屎棍 可以不承担责任的瞎指挥

7√ √大闲人员工白拿钱、还可以不承担责任的瞎指挥

通过上述对比分析可知,绩效考核要以薪酬工资、岗位职责、权利的统一为前提,绩效考核为手段进行调控,让每一位员工的薪酬、职责、权力达到统一,明确企业、部门、员工不同层面的岗位职责、管理权限,同时有配套的薪酬与绩效体系与之匹配,才能使公司持续发展,各部门良性运转。

二、绩效管理

绩效管理主要靠四个步骤:战略导向,过程跟踪,总结经验和结果应用。四个步骤基于两个条件,一方面把组织当作一个人来看待,另一方面把组织当作一片土壤,给绩效管理的过程就是给组织和个人赋能的过程。

1、战略导向。

战略导向简单来说就是定目标。《孙子兵法·计篇》有云:“道者,令民与上同意也”,《谋攻篇》也说:“上下同欲者胜”,反复强调士兵(员工)对军队(企业)战略认同的重要性。企业绩效管理亦绕不开战略导向环节。无论是自下而上还是自上而下的绩效设置,最后需要上下充分沟通、顶层合理设计,这是争取个人对业务单位战略做出来承诺的第一步。尚有认知并不能改变行为,企业需将高层的战略目标与指标转化为个人的行为,个人才能对企业的目标作出具体贡献。

战略目标的设定需要考量企业使命、目标、关键成功因素等要素。战略目标的转化需要企业层面、部门层面、个人层面三个层面入手。一是全员参与,涵盖企业全部的人员,上至管理层下至基层员工均受企业战略管理体系的约束,绩效评价考核与战略目标的执行情况挂钩;二是全部门参与,涵盖企业的各个部门,包括生产销售部门及职能部门,前台业务部门、中台管理部门、后台生产研发部门均纳入该体系中,对部门的绩效评价考核也与战略目标挂钩;三是企业全环节参与,一方面企业总部或母公司要对下属的分部、事业线单元或分子公司进行战略管理和绩效管理,另一方面企业的活动分为增值环节和非增值环节,通过战略管理对全环节进行管理。将识别出的非增值环节在下一年度的战略目标和绩效指标中予以排除。

绩效目标,就是团队的月度、季度、年度工作计划和公司发展规划的契合。第一,目标不能太小,与公司三年或五年的发展规划一致,这样目标的前一两年就能照着这个方向不断前行,并和最终的愿景保持一致;第二,根据竞争对手、市场的变化制定一个“跳起来才够得到”的目标;第三,定目标不是一个简单的目标分解动作,在定目标过程当中,我们必须根据之前定的路线、航期来重新分解;第四,要在企业、部门、个人层面转化战略目标的基础上建立健全协同机制,让每个团队明白做哪几步,通过哪些组合最后可以拿到一个什么样的结果。

2、过程跟踪。

过程跟踪,就像是王阳明心学中所提到的“忠实的执行”。第一,当目标确定以后,每个阶段都对目标的执行进行观察,在过程中根据竞争的变化情况、客户的满意情况、公司的战略部署,及时调整我们的策略和目标;第二,建议在总时间预算不变的情况下,细化公司级大会。可以要求每一个最小单位每天早上开晨会。晨会制度是为了便于让主管和相关同事之间,了解我们昨天做了什么,今天打算做什么,以及为明天准备了什么。每天十至十五分钟的晨会,汇总到一年,就是我们每一天的个人行动目标变成每一年的组织行动目标。第三,在过程跟踪当中,根据情况随时地调整策略,调配兵力,最终完成组织目标。

3、总结经验

设定目标和过程跟踪的目的就是为了拿到结果。第一,在拿到结果的时候先不要盲目的考核,要及时总结经验教训。对于好的经验要选树典型,对于坏的教训要举一反三,避免再次犯错,并将经验教训及时、有效地固化为管理制度。第二,EVA(经济增加值)、KPI(关键绩效指标)、OKR(目标和关键成果)、平衡计分卡等虽然是绩效考核的手段,但绩效不等同于EVA,不等同于KPI,不能把调整目标和完不完成绝对地对立起来,一个好的指挥员永远是在战斗当中不断调整或者优化策略,最后才能打赢这场仗。

4、结果应用。

在应用结果前,要明确几点原则。第一,当团队在总结、分配相应激励机制的时候,我们要把资源倾斜给有过程、有结果的人。同时要让团队知道你为什么奖励为什么惩罚,这样才能让团队调整他们的策略,调整他们本身的行动,一起来挑战更高的目标;第二,奖励要尽量客观、合理,奖励应该是对工作的认可,是“奖”,而不是“赏”;第三,奖励要把应当执行的任务和通过自身努力为公司获得额外收益或促进公司可持续发展区分开来,要员工明白哪些是分内之事,哪些是努力的方向。在明确以上原则后,我们要从考核标准和手段入手,直至绩效结果应用的落地。

(1)考核标准和手段。

考核评价标准首先必须采用基于全面预算的预算标准,通过全面预算管理实行预算编制、审核、下发、执行控制、调整、考核监督的完整闭环,并且循环往复。另外可以采取基于纵向维度的历史标准,与自身的历史同期进行比较,或者基于横向维度的外部标准,与同期行业均值或标杆标准进行比较,以实现自我超越或者“他山之石,可以攻玉”的效果。

考核评价手段根据企业自身的形式、性质、规模等实际情况以及考核评价手段各自的优缺点选择其中的一个或多个进行考核评价,必须具备可操作性。包括经济增加值(EVA)、关键绩效指标(KPI)、目标和关键成果(OKR)、平衡计分卡等手段,企业在选择绩效评价手段时,要警惕权重设置问题,很多企业的奖金根据每个目标完成的百分比来计算。所以要在设置指标时必须划定最低门槛,作为奖金发放的节点。如果未达到任何一个指标的最低门槛,被考核者就拿不到任何奖金。此外,要考虑指标设置的合理性,避免指标设置漏洞,有销售企业将销售额作为指标考核,销售总监年底前为了冲业绩,最后形成货物已发、发票已开,但款项未回的赊账销售情况,拿到年终奖后辞职,企业遭到了年终奖和款项折现的双重损失。

根据被考核者岗位职责和工作内容等的不同,选用不同的考核指标,如生产车间的操作工人可以选取工作量、达标率等指标考核,而企业管理者则需选取。除了财务指标外,也要参考非财务指标进行考核,既要注重结果导向,又要注重过程管理,绩效管理对关键指标的考核,也要兼顾综合指标。对过程中努力结果差强人意的情况要分析原因提出解决办法,以此推进企业整体的运营管理。财政部2017年发布的《管理会计应用指引第600号——绩效管理》中,对企业绩效考核的标准、手段、指标进行了详细的阐述,在此不再一一赘述。

现代企业面临的内外部环境瞬息万变,也许今天风靡大热的产品或服务,明日就无人问津,比如手机替代了BP机业务或数码相机替代了卡片相机业务等等。所以企业创新价值看似是附加题,实则是企业的必做题。这就要求企业除了上述手段外,还需要启用创新价值计分卡,激励、实现并衡量企业的创新价值。企业类型可以分为成本领先者、产品开发者、定制方案提供者以及创新领先者。在信息加速迭代的当下,某种意义上讲已经不存在传统企业,所有的企业都应该在创新价值下下功夫,并且将员工、部门的创新价值作为绩效考核指标与企业紧密关联。

(2)考核程序。

为了绩效管理的公平、公正以及相对公开性,绩效考核程序必须制度化,一般情况下按照绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效管理方案、绩效测评分析、绩效辅导改善、绩效考核实施的步骤进行推行,本质上是从企业战略制定、全面预算、经营计划入手到总结经验、制定改进解决方案的系统工程。同时,必须设置督办、申诉、复议环节,让对绩效结果有争议的部门或个人有渠道进行质询,当然企业也需要设置配套的组织进行调查、反馈,形成闭环管理。

(3)结果应用。

之所以绩效管理是公平、公正、相对公开的,因为企业有很多从创立之期跟随企业发展的老员工,有的老员工往往会以资历和旧功自居,成为绩效管理的阻碍。所以,适当给予部门员工以“背靠背”的奖励,并与相关人员签署保密协议,在部分企业是非常有必要的,奖励原则应为明盘奖励苦劳,暗盘奖励功劳。通过明盘奖励避免老员工的怨言,通过暗盘奖励留住有能力的人才。

在结果应用环节还需要注意几个问题:第一,通过绩效工资考核。有的企业将员工的薪资构成设计的及其复杂,在此不建议这么处理。除了企业的津补贴之外,其他的浮动薪酬均应纳入到绩效工资中来进行考核。第二,企业的绩效工资可以托住绩效考核,无论是绩效工资的绝对数还是薪酬比例,应该具备绩效考核的条件。第三,部门企业可以采取股权激励、绩效股的手段考核,让员工和企业实现双赢。建议对员工现时的绩效表现通过绩效工资进行结果应用,对于有潜力的员工实行股权激励、绩效股。

财务薪酬是一个强有力的杠杆,有的企业希望尽快把薪酬和绩效考核联系起来,有时候往往适得其反。企业需要根据自身实际情况进行转化,循序渐进式的联系起来,让被考核者从陌生到熟悉、适应以及认同企业的绩效管理体系。

四、结束语

现代企业的绩效管理是以战略为导向,以预算为基础,明晰责权利关系,具备可操作性的管理系统。不同的企业面临不同的运营问题,不可避免需要构建不同的绩效管理体系。绩效管理问题是企业的核心问题之一,现在对企业人力资源管理、管理会计等提出了越来越高的要求。绩效管理并不能以一言蔽之,希望通过本篇文章较为肤浅的抛砖引玉给大家提供一定的借鉴或参考,为绩效管理体系建设提供助益。通过优化绩效管理,达到员工激励、部门协同、企业可持续发展的目的。

【参考文献】

1、李春红,基于全面预算管理的绩效考核体系研究,天津财会,2018,(2):5-7.

2、财政部会计资格评价中心,高级会计实务,北京:经济科学出版社,2014:182-223.

3、罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿,平衡计分卡—化战略为行动,广东:广东经济出版社,2013(第2版):170-179

4、帕特里克·J·斯特罗,创新价值计分卡—激励、实现并衡量创新价值,北京:电子工业出版社,2016(第1版):168-174

作者:张钟元

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