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本刊观点:趋势的加速度逼迫企业变速度

2020年08月04日 10:10

「提要」曾经的优势战略定位,不能静止不动,特别在当下,更需要结合趋势随时修正,甚至还要敢于推翻。

■ 文 /本刊编辑部

如果不是在今年的6月28日,被媒体曝出“美邦服饰及公司法定代表人胡佳佳被法院下发限制消费令”,美邦这个昔日的时尚服装品牌和它的创始人周成建几乎被大众淡忘。胡佳佳系美邦创始人周成建的女儿,也是如今公司的董事长、法人代表。

这宗案件的曝光,逼着周成建重新走到公众面前。第二天凌晨,周成建发布了《致各界关心美邦服饰朋友的一封信》,信中称,限高令已解除,并且承认在限高令所针对的房屋租赁合同纠纷一案,有不可推卸的责任,深感自责与愧疚。

无论周成建如何解释,美邦还是背上了负面影响。如果说,这是一个小插曲,那么美邦的业绩问题,则更难解释。

2019年,美邦营收54.63亿元,同比下降28.84%;净利润亏损8.25亿元,同比下降2145.2%。而2020年一季报显示,美邦服饰实现营业收入9.21亿元,同比下降46.7%;归属母公司股东净利润亏损2.19亿元,同比下降671.67%。

截止7月13日,美邦的市值为57.29亿,距离其最高市值时期的389亿,缩减了85.27%。什么原因导致美邦今不如昔?

不是美邦不努力,而是战略问题。

早期,在面对增长的市场需求之下,并考虑到自身资金实力有限,美邦采取了一种叫做“虚拟化经营”的模式,就是通过与江浙沪等地的服装厂建立合作关系,进行贴牌生产,然后将节省的资金用于市场扩张,同时以契约的方式转让特许经营权,来形成收入。这种“虚拟化经营”使得美邦脱颖而出,并成为明星上市企业。

过去的成功也成为日后的羁绊。美邦一直坚称“坚守主业,不偏离主业”,但是,这种在过去得到有效结果的战略定位,却输给了变迁的时代。

在美邦2008年上市后距今的13年中,美邦的浙系服装同行,如杉杉、雅戈尔、报喜鸟等,却在加速推动多元化战略。其中:杉杉不仅通过与日本伊藤忠社合作,代理大量国际品牌,而且布局新能源电池上游,演变成了多产业公司;雅戈尔则通过房地产、旅游、金融,也变成了多产业公司;而报喜鸟打开边界,通过买断部分国际品牌在华运营权,变成了真正的时尚多品牌运营公司。

反观美邦,尽管通过内部“发明”了多个品牌,但依然没有离开美邦主体。在市场供需发生演变中,美邦的手里既没有其他增值业务,也没有国际品牌作为避风港,因此完全失去了抗风险能力。也尽管美邦推出过自己的直购网站,但却被马云说中了症结:电商平台需要有丰富的多品类商品,单一品牌和产品注定被消费者放弃。

曾经的优势战略定位,不能静止不动,特别在当下,更需要结合趋势随时修正,甚至还要敢于推翻。因为,在环境趋势变化的加速度下,一个企业要继续生存和发展,其转型速度已被要求越来越快。

*本文首发于《经理人》2020年08月刊「本刊观点」

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