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自运行,自下而上的管理革命

2020年08月19日 11:05

在互联网时代的深度变革中,越来越多的企业开始转向数字化、敏捷化,越来越多的员工也开始以新人类、新新人类的面貌出现,过去的管理模式遭遇瓶颈,新兴的“企业设计”应运而生,其中的管理机制设计,依靠员工的自组织、自驱动、自管理,来实现企业的自动运行,这便是“自运行”机制。

■ 文 / 王蓱

“我能不能什么都不管,员工也能自动自发地工作?”

跨入21世纪,中国企业进入了一个全新的发展阶段,但在清华园一隅,一家民营快递企业老板陈德军向清华大学经济管理学院的博士后戴天宇①提出了如斯疑惑。

虽然彼时的民营快递规模远不如今天,但陈德军感到既疲惫又心累,同众多的企业家一样,每天承受着巨大的工作压力和心理负荷,早上一睁眼,便开始操心企业的事,晚上睡不着,琢磨的还是企业的事。他不想再这样劳心劳力下去了,于是,便有了上面的“惊天一问”。

“这个问题即使在今天看来都是爆炸性的,因为他问出了管理学上的一个盲点。在此之前,所有的管理学教材都要求管理者勤勉努力,从来没有人往相反的方向思考过,一个中国民营企业家的朴素一问,却让众多的管理学教授无从回答。”十多年后,当再回忆起自运行机制缘起的际遇,戴天宇感慨道。

为了寻找问题的答案,戴天宇决定进入这家公司,担任首席制度官(Chief Mechanis mOfficer,CMO),负责企业制度的制定、实施和运维,之后更升格为首席策略官(Chief Policy Officer,CPO),负责企业的商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计、企业文化设计等各方面的科学设计和落地实施,从而参与并见证了这家公司通过企业设计,尤其是自运行机制设计,迅速发展成为行业巨头的传奇历程。

今天,这家公司的运行机制精巧而独特,通过员工的自组织、自驱动和自管理,来实现企业的发展目标。它,正是于2015年12月14日上市的申通快递。

公开数据显示,申通快递2016年实现营收98.81亿元,2017年营收同比增长28.10%,达到126.57亿元。短短十几年间,完成了一个营业额从100万增长到100亿的商业神话。

那么,申通的自运行机制能否推广到其他行业呢?答案是不一定。过去的管理模式寻求普世标准型,要求企业削足适履,向标准看齐;“企业设计”则认为每家企业都不同,所以要求一切从企业实际出发,量体裁衣,量身定做。自运行机制设计的精髓,就是给每家企业量身设计适合它自己的管理模式和管理机制,没有什么最好的,适合自己的就是最好的。

事实上,过去的管理模式,是绿皮火车式的“火车跑得快,全凭车头带”,而高铁飞驰,是因为每节车厢都自带动力,让企业的每个单元都自带动力,自我前进,这便是“自运行”。

三个维度看企业需要自运行原因

为什么企业需要自运行?戴天宇从管理者、被管理者以及生产力三个视角作出了回答。

管理者期待着从繁杂的管理工作中抽身,而将更多精力投入企业长远发展的战略规划上,这就需要一套支撑其理念的底层设计。以陈德军为例,正因为在企业实践中发现,过去的各种管理模式,都是变着各种花样去“管”,最终把自己也陷了进去,所以回归自己的本心,表达出脱身“俗务”的强烈愿望。

自运行推崇“不管”,并非真的充当甩手掌柜,而是要实现角色的转换。一个优秀的企业家、领导者,不是朝乾夕惕,身先士卒,也不是依靠领导力、执行力,而应当是一个优秀的游戏规则制定者,制定好游戏规则,让别人去玩,玩的结果正是所想要的。换言之,领导者要从过去的“管理者”角色,转变为“设计师”角色,事先科学精巧设计,何须事后辛苦管理。

在自运行机制下,员工遵照设计好的游戏规则(一定是符合客观规律的)自组织、自管理,实现企业内部机制自动地运行。即便是管理者也不能因个人好恶随意干涉企业的正常运行,这才能确保企业在无人发号施令下也能按照预期方向前行。

被管理者的代际升级,倒逼企业不得不向自运行方向发展。戴天宇认为,现代管理学诞生于20世纪初的机械化大生产时代,因而骨子里带着浓厚的机械思维,所谓的管理职能——计划、组织、指挥、协调、控制——全都与机械有关,所谓的管理原则——标准、规范、统一、精细、精益——全都是机械思维,就连员工,也被当作流水线上的一颗颗“螺丝钉”,可以这样说,现代管理学就是一套机械思维范式。

然而,每10年甚至每5年就是一代人,这套管理思维可以用来管理70后、80后,可面对个性张扬、意识自主的90后、00后,明显力不从心了。新世纪的年轻人不喜欢“被管束”,不会为“五斗米”折腰,更看重工作中的自我价值实现。照搬传统的机械管理思维,往往令后浪们心生退意,动辄离职。自组织、自管理、自运行,才更符合新一代年轻人的“三观”。

“生产力决定生产关系”,这是企业需要自运行的根本原因。戴天宇表示,在一个企业内部,最直接创造收入、创造盈利的部分,可以称为“企业的生产力”,要让生产力发挥到最大,只有自组织、自管理才最有可能,因为千激励万激励,不如让员工“为自己奋斗”。

“腾讯、阿里、华为这些互联网企业、高科技企业,纷纷采用去集权、扁平式、敏捷的管理方式,方向也是自运行。这些企业因为掌握着先进生产力,管理方式不受现代管理学的限制,看似是对现代管理学的反叛,实则更趋向于社会发展趋势,即在资本相对过剩、创新性人才稀缺的时代,企业变平台、员工唱主角,企业拿固定、员工拿剩余,将成为时代主旋律。”

近年来,诸多知名企业伊利、泸州老窖、传音控股、良品铺子、红星美凯龙、恰恰、今麦郎、西贝餐饮等等,也在扎堆学习自运行机制,这说明不只中小民营企业在思变,上规模的企业也意识到需要更灵活、更有生命力的机制来改革,突破企业瓶颈。

自运行机制设计及其产生背后

2007年,赫维茨、马斯金、迈尔森三位美国经济学家因为在机制设计领域的贡献,被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。

不过,戴天宇指出,机制设计都须建立在一定的利益基础结构之上,目前共发现了五种利益基础结构,马斯金等人立足的只是其中的一种——利益博弈,有其适用范围和局限性。自运行机制也研究利益博弈,但目的,不是为了斗败别人,而是减少博弈、消除博弈,包括一切可能的寻租空间和套利机会,从而达到“治未病”“弭乱于无形”的无相境界。

显然,自运行机制师承的是中国古典哲学。戴天宇表示,“无为而治”是中国的企业家普遍追求的管理境界,可以概括为“顶层追求”。但顶层追求需要底层设计。自运行主张,要实现顶层“无为而治”,需要底层自运行的配合,上下联动才形成一套完整的运行机制。

“未来只要设计好了机制,汽车都是自动驾驶,只要告知目的地在哪,轮子自动往前跑。”这是戴天宇畅想的理想企业管理模式。

关于自运行机制的创立,戴天宇介绍道:“事实上,很多前辈也意识到了现代管理学的先天性弊端,试图进行变革,但都跳不出原有框架,最终成了打补丁。所以我们想着去改变经济学,经济学是管理学的底层逻辑,如果经济学不改变,就不可能对管理学做根本改变。我们花了8年时间,出版了《经济学范式革命》和《新范式经济学》这两本著作,然后在此基础上,延伸出十多个新学科,形成了企业设计学科群,这其中,就包括自运行机制设计。”

自运行机制的创立,也是不断从理论到实践,又从实践上升到理论的过程。例如,2000年,申通快递运用自运行机制,书写了营业额从100万到100亿的商业传奇;2008年,三一重工运用自运行机制,一年内实现业绩300%的增长;2016年,西贝餐饮运用自运行机制,管理成本降低了37.6%,业绩同比增长76.7%⋯⋯

对此,哈佛商学院教授德怀特·帕金斯(Dwight H.Perkins)曾评价道:“这是中国献给世界的智慧。”而经济学大师赫伯特·金迪斯(Herbert Gintis)则称其为:“基于系统科学思维的中国式管理创新,令人印象深刻。”

① 戴天宇:国立咨询总设计师,自运行机制开创者;北大汇丰商业模式研究中心副主任;北京大学企业生态设计研究中心主任;中国企业管理制度设计学创始人;中国企业生态学创始人;北京大学汇丰商学院副教授;清华大学工商管理博士后。

* 本文首发于《经理人》杂志2020年08月刊「管理范式」栏目

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