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美的这次变革要比2012年更坚决

2020年09月17日 15:31

「提要」持续地投入研究和研发,构建能力,让美的的产品一步步改善,在中国家电行业确保领先。美的的路径非常清晰,没有别的路可走。

■文 / 方洪波(美的集团股份有限公司董事长兼总裁)

我们正面临前所未有的挑战,经营上的本末倒置,主要业务无法实现突破,外部环境影响业绩波动,无法建立新的能力,并购整合与预期存在差距,投资方向盲目,结构性风险管理失控,专业能力不适应跟不上全球经营等等。

美的最大的挑战是自己,最大的敌人也是自己。

所有企业的问题,困境和危机都是自己造成的,跟所有的竞争对手无关。所有有问题的企业,都是一把手的问题。

去年年中会议,主题是居安思危,登高望远。一年过去了,我们仅仅是纸上谈兵而已,居安思危只是口号,并没有落实到行动。今天我们再讲这个问题,说明问题的严重性。

过去一年中,我们受到了很多惩罚。企业就是这样,每分钟都在快速的追赶,一旦你错过了,该做的工作没有做,棘手的事情没有补上,马上就有影响。过去一年我们体会非常深刻。

2016年讲居安思危,如果采取了一系列果断的动作,我们今天不会面临这些问题和挑战。

如果去年7月份开完会,我自己果断对家用空调进行壮士断臂的调整,今天家用空调可能就不是这样。我们当时也提出了要强化基础性工作,搞了承重墙工程,但还是纸上谈兵。

今天回过头看,如果不是过去大半年中美的遇到很多挑战、很多困惑,我也不可能坐下来认真思考,过去哪些地方做得不好?我们该如何看待现状,如何看待自己?

不登高山,不知天之高也,不临深溪,不知地之厚也。从我开始,每个管理层都要认真去想,不能被一些暂时的东西迷惑了,不能浮躁。

进入“太平洋深海”

因为我们浮躁了。我们喜欢当领导,喜欢高高在上、指手画脚,你应该这样应该那样,这些都源自我们内心的浮躁。

美的要时刻保持清醒,越是这个时候,越要清醒理性,越是这个时候,越要敢于否定自己。

我们经受了波动,我们的产业正在扩张,开始向机器人领域、智能物流领域扩张。现在美的业务已经扩展到了全世界,今天在座的有来自东南亚、美国、日本等等地球上每个角落的美的人。

美的不是航行在行业的内河上,我们已经进入了太平洋的深海,要经受更大的风雨考验。我们的压舱石是否足够?

美的要构建大风大雨中的压舱石,首先是我们的资产结构、现金流管控和盈利能力。所有的企业无论是哪方面有问题,盲目扩张、主营业务下滑、还是遇到了危机,最后都体现在现金流。

还有我们的组织刚性纪律。我讲的纪律不是今天开会有没有准时到,而是我们的价值观、战略方向、执行力、行动力是不是一致。美的在深海中航行,大家必须要往同一个方向去。

市场在那里,行业空间在那里,竞争者也在那里。我们在发展,别人也在变化,我们的速度能否追上竞争者的速度?

美的要去哪里?

2012年8月我接手董事长,当时美的正面临困难和挑战,我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整,才有今天的局面。

我们为什么要在有痛病的时候才开始调整?为什么不在美的发展非常好的情况下果断调整,解决这些问题?这就是我们今天要干的事情。

首先从我开始,一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气,在今天非常好的情况下,进一步推动美的的变革和创新。只有这样,三年五年后,美的才会到一个新的高度。

接下来大家会看到,首先集团要进行一系列职能转变,一些事业单位要进行调整,对产品进行新的布局和规划。

大家都很清楚。我们转型的三大主轴,产品领先、效率驱动、全球经营,过去五年从来没有变过。

我们现在最大的问题是行动力和执行力不够,我们都知道目标,思路、方向、方法都很清楚。现在关键要干起来,一步一步地干,一个细节一个细节地干,一天一天地干起来。

不能空谈目标,不能纸上谈兵,我们需要行动力和执行力。要展现出领导力,就是解决问题的能力,就是力挽狂澜,扭亏为盈,闯出一片新天地的能力。

只要你干了,错了没有关系,我们再换过来。就怕你不干,不干就是永远的错,往前进一步,每个细节都会告诉你怎么做。

胡自强讲的产品领先的规划路径,王金亮讲的渠道变革,还有各个经营环节都是这样,我们就是干起来的。

贝佐斯讲世界瞬息万变,需要马上行动。我们需要行动,而不是争论。

有些事业部有不同的声音,这也不对,那也不对。那你告诉我,我们应该怎么办?像今天这样永远不去改变?

我们必须要再次展现出自我否定的决心,拿出2012年变革的勇气。从我开始,每个事业部、经营单位的人,都要有这种决心和勇气。

我们今天的决心,三年五年后损益表一定会体现出来,经营改善的空间无比巨大。

百尺竿头,更进一步。美的已经站在时代的潮头,迎来了前所未有的机遇,行业重构速度加快,进入关键时刻,强者恒强,美的必须迅速确立规模优势,形成新的竞争优势。

所以我们少一些浮躁,多一些归真;少一些短视,多一些远见;少一些就虚,多一些务实;少一些空谈,多一些行动。

先不要讨论,我们先做。道虽迩,不行不至。所以我们现在行动!行动!行动!

美的五个经营重心

首先,我们要追求内生增长,这是当务之急。我们两年内就老老实实抓内生式增长,建立规模优势。

第二,持续构建产品领先的能力。持续地投入研究和研发,构建能力,让我们的产品一步步改善,在中国家电行业确保领先。我们的路径非常清晰,没有别的路可走。

我们要坚定信心,保持耐心。产品创新、技术创新,产品的差异化,不是一天、一夜之间可以做到,需要漫长的积累,五年、八年、十年才能厚积薄发,必须持续投入。

谁能保证,产品创新的资源投入能得到100%的回报?没有人能保证。我们要允许犯错和失败,我们要持之以恒地投入。

第三,实现全价值链的卓越运营,这是未来两三年美的的重中之重。

过去五年,我们讲效率驱动是美的转型的路径,我们讲CDOC、MBS、T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西,接下来我们要把这些东西串起来,在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。

什么是全价值链的卓越运营?

就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程,最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。

体现在报表上,就是费用率更低,现金周期进一步缩短,产品更快的改善,提高盈利能力,这就是我们的竞争优势。

这个优势非常重要。产品可以快速模仿,在中国推出一个产品6个月就可以模仿。但是我们一旦建立全价值链的卓越运营能力,这是竞争对手六年都模仿不了的。

比如美的今天的大物流、一盘货,其它竞争对手最起码三年时间模仿不来,T+3三年都不一定能学会,这就是我们的竞争力。

全渠道价值链的卓越运营,我们必须要干起来,一个环节一个环节地干。CDOC、MBS是对制造过程的改造,扁平结构、代理商共享、库存和导购共享是对渠道的改造。

所有改造最终体现在损益表上,是盈利能力的进一步提高。

乔布斯说,创新就是把不同的东西连接起来。同样,美的全价值链的卓越运营,工具和方法都是别人教给我们的,美的把它们连接起来实现更大价值,这就是创新。

第四,加大TLSC(东芝生活电器)整合变革力度。一个企业不断亏损,你哪有周期,哪有未来的发展?所以东芝必须要扭亏为盈,只有扭亏为盈,才能迈开下一步,有中期和长期的目标。

第五,加大库卡在中国市场的协同力度,拓展机器人和自动化业务。

过去大半年,我经常在不同场合遇到不同的企业家,每次他们都会谈到这个话题。我也见过很多销售人员,见到一个企业家就推销机器人智能化系统。这说明什么?说明中国的需求太大了,各行各业都在开始推自动化。

珠三角是中国的制造之都,从80年代开始,珠三角生产的产品占领了全世界,沃尔玛的货架上很多都是珠三角制造。但是现在制造业的产业工人90%来自外省,这里面存在大量的替代空间。

我们要抓住难得的发展机遇,加大中国市场的协同,拓展库卡在中国的业务。

坚守最本质的东西

今年春节后,在山东济宁家电卖场上,我被一台小天鹅洗衣机吸引住了,这台洗衣机上放着一个纸叠的小天鹅,后来我了解到,它是一位年纪不小、但非常敬业的导购在工作之余用纸巾折的。我从中看到的不仅是她对平凡岗位的热爱,更重要的是她对未来的向往。

我相信美的的未来会走向更高的目标,我眼中一直会盯着这个目标。

我代表管理层向这样普普通通的美的人,每条生产线上、全世界每个角落的美的人表示敬意。

你们的勤奋、刻苦和敬业精神鼓舞着美的所有高管,激励我们不断追求更高的目标,树立更高的责任感。

还是两张对比强烈的画面,一直深刻印在我的脑中。一张是是多年以前何享健先生的创业时期的模样,一张是他最近向和的慈善基金会捐赠60亿。何享健先生的家国情怀,当时我在现场也非常感动。

沧海一粟,弹指一挥间。当时跟何享健先生一起创业的有无数人,其中很多非常有名,今天这些人都去了哪里?为什么他能够走到今天,依然站在时代最前沿?

不忘初心,方得始终,但现实生活中99.9%的企业是另一种结果,初心易得,始终难守。

我们往往走着走着就忘记了开始的路,忘记了自己的起点和目的,开始变得浮躁,自以为是。

过去几十年中,我相信何享健先生永远知道他追求的是什么,怎样对待自己的员工,怎样对待自己的合作伙伴,怎样跟管理层分享,专注企业经营的本质。

我相信他一定坚守了这些,否则为什么跟他一起创业的人今天都消失了,那些企业都不见了,而他依然站在时代的前沿。

美的的今天来之不易,大家要珍惜今天,更要把握明天。为什么说唯不安者可以得安宁,我们要不断问自己,美的是谁,我们今天走到了哪里?

美的的成长路径已经给了我们很多启发和经验,只有坚守最初之心,才能走最远的路。

我们要坚守最本质的东西,才能在迷雾当中看清方向,到深海里面去经受大风大浪的考验。美的才能成为一家真正意义上全球经营的企业。

*本文首发于《经理人》杂志2017年10月刊

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