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大冲突下的华为

2020年09月22日 11:52

欧洲管理学权威、商业思想家之一的弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik),在其有关企业控制理论中,勾画了一张叫做“十字标记”的系统控制图。“十字标记”分上下左右,依次为未来、当前和外部、内部。

马利克希望企业的管理者利用“十字标记”工具,系统性地管理自己的企业。应该说,这是一个很实用的管理工具,不过,遗憾的是,马利克在阐述中,较偏重于未来、当前和内部,而对于外部问题,由于他也无法确定这个“不确定”,因此,几乎绝少谈及。这也意味着,我们很难从书本上获得如何应对外部挑战的所谓方法。

以华为为例,如今这家公司面临的最大挑战不是基于未来的5G技术、也不是内部的管理问题,而是来自“外部力量”的阻扰。然而,也正是由于“外部力量”,现在变成了华为的当前问题,进而也系统性地影响了华为的未来,甚至内部。因此,按照马利克的理论,华为已经站在了十字架前,结果到底会如何呢?

本期,我们邀请两位熟悉华为管理和内部事务的作者:一位是和任正非的常年沟通者,也是华为的资深研究专家,曾出版过多本研究华为管理专著的余胜海;一位是在华为有11年任职经历,曾是华为中国区规划咨询总监的邓斌。

希望通过两位作者的解读,对于华为目前如何应对“外部力量”,以及华为为什么没有像有些同行那样选择“割地赔款”,反而表现出顽强不息,矢志不渝,分享他们所认知和理解的华为。

■ 策划 / 《经理人》本刊

华为“灰度”哲学

灰度是任正非的世界观和思维方式,因此,任正非发展出一套系统的管理哲学、管理体系和管理方法论,这就是任正非的“灰度管理理论”。以华为为平台,任正非将其付诸华为的经营管理实践。而华为的经营发展实践,也验证了任正非的灰度管理理论。

■ 文 / 余胜海 *

任正非是“灰色管理理论”的开创者和实践者。他独特的经营管理思想已经被华为30多年来的经营管理实践所证明。

外界看任正非,是雾里看花,盲人摸象,给任正非贴上了多个矛盾的人格标签:狼性、独裁、霸道、人性大师、智者、堂吉诃德、成吉思汗等。真实的任正非被这些标签格式化了。

任正非崇尚灰度,但其人格并不是灰度的,例如率真、直爽、简单、诚实等鲜明的非灰度性格。另外,以我22年对任正非的追踪采访和近距离观察,发现在他身上有各种复杂甚至矛盾的要素:既脾气暴躁,又静水潜流;既铁骨铮铮,又柔情似水;既疾恶如仇,又宽容妥协;既用兵狠,又爱兵切;既霹雳手段,又菩萨心肠;既胆识过人,又心存敬畏;既固守原则,又豁达变通;既实用主义,又理想主义;既浪漫主义,又求真务实;既有理工男的做派,又有文艺青年的气质⋯⋯总之,任正非是一个棱角分明的人,一个非常真实的人。

有哲人曾说,在淡化了黑与白意义的日子里,自由的颜色是灰的。任正非就是生活在真实的灰度的自由世界里。

俗话说,人如其名。“任正非”也正如其名:既正,又非。非就是正,正就是非;非中有正,正中有非。

所谓的灰度管理,就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。在管理的过程中,管理者在看待一个方案、看待一个员工时,不能简单地说这个方案可行还是不可行,这个员工优秀还是不优秀。一些人或一些事在没有绝对正确或错误的情况下,管理者要找出介于两种结论之间的办法,也就是将管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带,也就是灰色地带。

在任正非看来,妥协是管理上的一个重要方式,管理是一门高深的艺术,并不是非错即对、非黑即白那么简单的。管理中最重要的是中间的灰色,灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理思想,任正非早就在《华为十大管理要点》中提出:干部要学会灰色管理才行。

华为管理顾问吴春波老师对任正非的灰度理论有很深的研究。他认为,有灰度的人一定是很痛苦的,或者说一定经过了痛苦的思考与修炼的过程。任正非的独到之处在于,他没有基于自己的性格特点来管理华为,而是基于灰度理论,把个人性格与作为企业领袖的任职资格完美地结合到一起,相得益彰、天衣无缝地形成一套系统的经营管理哲学,灰度管理理论就是其重要组成部分。

任正非在管理华为的实践中,其基本色调就是灰度。灰度既是其世界观,是其思维方式,也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质,任正非是灰色的,决定了华为也是灰色的。也是因为这一点,华为不怕被外界黑,无论是浓彩泼墨,还是写意描白,均改变不了华为的灰,只是改变了华为灰的程度而已。

纵观华为30多年的成长与发展历程,观察华为的经营管理实践,不难发现,灰度理论是贯穿始终的价值观与方法论。

任正非早在1995年起草《华为基本法》时,就与“人大六君子”提出了灰度管理思想。后来,任正非在2009年1月15日召开的全球市场工会议上发表了题为《开放、妥协与灰度》的讲话,完整地诠释了其灰度管理思想体系:“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,而方向是随时间与空间而变化的,它常常又会变得不清晰,并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间里和谐共存,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得在恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。”

灰度不仅是一种世界观,更重要的是一种思维方式。正如任正非所言:“灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。”

以灰度看待人性

以灰度看待人性,就必须摒弃非黑即白、爱憎分明、一分为二的思维方式。人性是复杂的,几千年来,人们对人性的研究一直处于停滞状态。无非是性善、性恶,或者是天使、魔鬼,抑或是X假设、Y假设。

而以灰度来看,人力是一种资源,管理者与管理的使命就在于激发人的正能量,抑制人的负能量,团结一切可以团结的人,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力,实现公司的目标与战略。

任正非说:“我们真正的干部政策要灰色一点,桥归桥,路归路,不要把功过搅在一起,不要疾恶如仇、黑白分明⋯⋯干部有些想法或存在些问题很正常,没有人没有问题。”任正非对人性的洞察,是一个很大尺度上的把握,他对人性的理解就是灰度。他认为任何黑的或白的观点,都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点。如果说任正非是“人性大师”,那么他对人性的深刻洞察,无疑是基于灰度理论的。

以灰度看待未来

面对黑天鹅,面对灰犀牛,面对蝴蝶效应,既不盲目乐观,也不盲目悲观,未来有阳光灿烂,也有疾风骤雨;既不左倾冒进,也不右倾保守。有灰度,方能视野开阔,把握不确定性,看清未来的方向,认清未来发展的战略目标。

基于灰度理论,任正非为进入“无人区”的华为指明了未来的方向:“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”,“如果不能依据不同的时间、空间,掌握一定的灰度,就难有审时度势的正确决策”。

下面九条管理理念可以说就是任正非灰度理论的结晶:

① 以内部规则的确定性,应对外部环境的不确定性。

② 以过去与当下的确定性,应对未来的不确定性。

③ 以过程的确定性,应对结果的不确定性。

④ 确定性是企业最大的敌人。

⑤ 以组织的活力应对战略的混沌。

⑥ 一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶糨糊黏结世界智慧。

⑦ 允许异见,就是战略储备。

⑧ 乱中求治,治中求乱。

⑨ 方向要大致正确,组织要充满活力。

以灰度看待企业中的关系

在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系,如激励与约束、扩张与控制、集权与扩权、内部与外部、继承与创新、经营与管理、短期利益与长期利益、团队合作与尊重个性等等,这些关系构成了黑白两端,痛苦地煎熬着企业的决策,也逼迫企业做出选择。任正非以灰度观来看待和处理这些关系,既不走极端,也不玩平衡,针对内外部关系做出智慧的决策,其核心就是依据灰度理论,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,有效地运用这些矛盾内含的能量,将这些矛盾变为公司的发展动力。

以灰度培养与选拔干部

任正非把灰度作为干部的领导力和经营管理能力的重要内容,同时也作为选拔干部的重要标准。他认为,“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范”,“如何去理解‘开放、妥协、灰度’?不要认为这是一个简单的问题,黑和白永远都是固定的标准,什么时候深灰一点,什么时候浅灰一点?干部就是掌握灰度。”干部放下了黑白是非。

任正非提倡的“砍掉高层的手脚”,实际上就是让高层管理者把握灰度观,形成灰度思维,并以此洞察人性,在混沌中把握方向,理性地处理企业中的各种矛盾与关系。在处理犯了错误的干部时,他也一直采用灰度的方式,在明处高高地举起拳头,私下则轻轻地安抚,既不一棍子打死,也不放任纵容,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协。

以灰度把握企业管理的节奏

任正非一直强调,作为高级管理者在企业经营管理过程中,必须紧紧盯住三个关键点:方向、节奏与人均效率。当企业的方向大致正确之后,经营管理节奏的把握就成为领导力的关键。面对企业中的各种问题,性格急躁与暴躁的任正非肯定是着急的,但在具体实施过程中他又表现出极大的忍耐力和容忍力。他在说的时候,是疾风骤雨、电闪雷鸣,但具体实施的时候,又能和风细雨、润物无声。这种“着急和等不及”与“不着急和等得及”就是任正非灰度管理的最好体现。

以灰度的视角洞察商业环境

对于外部商业环境,任正非是以灰度的视角洞察的,他认为确定性是企业发展的敌人,要拥抱外部环境的不确定性;他从来不抱怨外部商业环境的险恶,总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题;他把竞争对手称为“友商”,并把“与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益”作为公司的战略之一;他崇尚以色列前总理伊扎克·拉宾(以下称“拉宾”)的“以土地换和平”观念,自称是“拉宾的学生”。

华为高级管理顾问吴春波指出,在企业经营管理实践中,灰度管理理论不是放之四海而皆准的,不能“灰度”一切。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”不能“灰度”;“厚积薄发,压强原则”不能“灰度”;“自我批判,保持熵减”不能“灰度”;“力出一孔,利出一孔”也不能“灰度”。对人讲灰度,对事讲绩效、讲流程。也就是说,企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不适合灰度管理,也不适合对基层员工强调灰度思维。

任正非曾说过:决策的过程是灰色的,所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神,这样才能集思广益。但越朝下,越要强调执行。高层决策忌快忌急,慢一些会少出错。基层却要讲速度、讲效率。

有很多人认为,任正非的灰度理论就是中庸之道,其实这是错误的。

灰度不是中庸之道。所谓“中庸”,是指在对立的两端之间寻找调和与折中。前者是世界观,后者是处事之道。道不是观,观也不能替代道。任正非在《从哲学到实践》一文中讲道:“中国长期受中庸之道的影响,虽然在保持稳定上有很大贡献,但也压抑了许多英雄人物的成长,使他们的个性不能充分发挥,不能形成对社会的牵引和贡献,或者没有共性的个性对社会形成破坏⋯⋯”中国人崇尚中庸之道,追求不偏不倚、折中调和的处世态度,但某种程度上中庸之道会蜕化为自私自利的保命哲学,养育出一批两面派的伪君子。在现实中,也有的人往往是走极端的,依据个人好恶,凡事辩个黑白,问个是非,非黑即白,是大多数人的行为惯性。

从本质上讲,灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上讲,灰度既不是黑,也不是白;既不是对,也不是错;既不是好,也不是坏;是一种融合体,不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维,也不是“白加黑”的并存思维,而是“白黑融合”的和合思维。

管理学家、《华为基本法》起草人之一彭剑锋认为,任正非所说的灰度中的“灰”是一种颜色,是黑与白的融合,意味着企业的生存环境和未来不是简单的、纯粹的,易于辨别的,而是多元的、复杂的,存在不确定性的。“灰”又是与白之间的过渡,它混沌、模糊,同时也蕴含着多重元素;在混沌的表象下实则孕育着活力和生命力。

“妥协、宽容与开放”不是灰度的本质,而是灰度的手段与工具。因为,灰度的度是很难把握的,需要管理者具有非凡的智慧与能力。把握灰度需要的不是手段,也不是科学,而是一门领导艺术。正如任正非所说:“任何黑的或白的观点,都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的或白的,我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度,是很难掌握的,这就是领导与导师的水平。管理上的灰色,是我们的生命之树。”所以,任正非的灰度管理理论浇灌出了华为这棵常青之树。

* 作者系资深媒体人、著名财经作家,资深华为研究专家,专注于中国经济、企业管理、商业案例研究。著有《任正非:成就员工就是最好的人性管理》《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》《任正非和华为:非常人非常道》《华为还能走多远》《不折腾:大众创业成功法则》《绝不雷同:小米雷军和他的移动互联时代》《能源战争》等18部颇具影响力的财经书籍,其中多部作品在国内外获奖并译成外文出版。

*本文首发于《经理人》2020年09月刊

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