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控制美的集团的“何氏逻辑”

2020年11月02日 11:39 阅读:2,720

当企业从创一代过渡到下一代时,该如何绕开那些可预见的陷阱?对家族来说,这既是压力也是机遇。企业创始人需要充分发挥家族领导力,让家族成员能始终坚守家族的核心价值,灵活应对家族和企业的各种挑战,从而使家族世代始终处于稳定的发展态势。

■ 文 / 程良越 *

从家族企业的持续发展,到家族财富的保值增值,作为家族企业传承管理的一个完整系统,其核心议题——“治理和战略”的设计与运作,成了经营企业的家族实现成功传承的关键。美的集团传承管理的“何氏逻辑”,呈现了中国家族企业传承发展过程中,一个极具借鉴意义的案例。

传承战略选择:“国王”还是“富翁”?

近日,美的集团交出了2020年上半年的成绩单:实现暖通空调收入640.3亿元,超出格力电器226.97亿元的成绩,夺取了空调半年度市场份额第一的宝座。市值与格力拉开1700亿!这是继2015年,美的集团超越格力电器,成为中国A股家用电器最大市值公司以来,何氏家族“通过机制、制度、文化”做实家族企业的又一次跨越。

目前,美的集团总市值已超5000亿元。在2020年福布斯全球亿万富豪榜中,78岁的何享健家族以216亿美元排名中国内地第四。这还不算何氏家族其它投资的产业收入等巨额资产。

在何氏家族的另一个“战场”——盈峰集团,这个专注于投资行业的家族控股公司,也已步入多元化投资发展的快速道,形成了金融、零售、制造三大主 业。

盈峰集团产业布局环保、文化、金融、母婴、科技五大领域,拥有上市公司“盈峰环境”、“华录百纳”,以及盈峰中联、华录百纳、华艺国际、贝贝熊、蒙蒙摩米等一系列国内外知名品牌。控股企业业务广泛覆盖全国34个省级行政区,在册员工约1万人。2019年,盈峰集团总资产约458亿元,营收153亿元,利润约11亿元。

一边是职业经理人打理的千亿级家族企业,另一边是家族二代主导开辟的、勃勃向上的家族财富管理公司。何氏家族演绎了中国家族企业传承管理的“何氏逻辑”。

研究表明,在家族企业里,由创始人或创始人二代等所有者亲自经营企业,好处是非常明显的。事实上,大多数家族企业的成功,正是基于企业主兼任经理人的战略。因此,大多数企业会将“子承父业”作为家族企业传承的第一战略选择。

然而,哈佛商学院教授诺姆·沃瑟曼(Noam Wasserman)的研究表明,成功的所有者CEO还是极为罕见的。因此,当接班人没有做好准备,或者家族二代发展兴趣不在家族企业的方向上,或者家族内部存在冲突时,企业家族只有通过寻求“公司信托人”对企业进行一段较长时间的托管,并逐渐发展出一些分配企业权力和资产的可行方案,才能实现家族企业的传承。

诚如诺姆·沃瑟曼教授所说的,创始人需要做出的选择其实很简单:想当“国王”还是“富翁”?

何氏家族选择了后者——一个开明的财富先导型曲线传承系统战略。

家族传承路径:从企业治理到家族治理

2012年8月25日,70岁的美的集团创始人何享健宣布“退位”,45岁的方洪波接棒美的集团董事长。细心人发现,何享健在将家族企业管理大权交给以方洪波为首的职业经理人接班团队的同时,他45岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。

何氏家族由此拉开了从“创富”到“守富”的传承管理序幕。

将一个千亿级的家族商业帝国交给职业经理人打理,何老先生将如何演绎家族企业传承管理的逻辑?一时引来多方关注。

上世纪九十年代初的顺德,容声、格兰仕、万家乐如日中天,行业竞争异常激烈。到1996年,美的空调的销售排名跌至行业第七。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类产品线,共计数百种产品。这些生产线的经营全部由公司集中决策。何享健既抓销售又管生产,明显感到力不从心。何享健决定放权事业部,培养经理人团队。

在企业治理和发展战略上,何享健的目标非常明确:通过他的逐步退出,完成美的集团决策层、管理层的“新老交替”,推动美的集团整体上市,实现何氏家族利益最大化。

于是,何老先生在企业内部进行了大刀阔斧的改革。

● 在经营管理层面,引入专业的职业经理人制度,集团总部向更高效的,包括财务、预算、投资、人事任免的战略管控模式转型。事业部则在价值链决策上高度自治,事业部总经理可以自己组建经营团队,并拥有数千万元的资金审批权。

● 在公司经营决策层面,美的集团成立了全新的董事会和审计监察委员会,从而不断完善董事会的监督和咨询功能,形成了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营管理模式。

⋯⋯

2013年9月美的集团实现整体上市。何氏家族与美的公司的利益实现了有机统一。

在家族内部,为了减少内部人控制的刻板印象,何享健将包括其太太梁凤钗在内的数十位不符合企业发展要求的老员工劝退。

而作为家族二代唯一的独子何剑峰,除了仅在美的集团董事会担任董事之外,则以盈峰投资控股集团有限公司为平台,专注于家族投资,在“系统优化资源配置,实现价值与财富创造”方面大显身手:

● 2004年,将盈峰集团旗下的“东泽电器”卖给上海永乐;将金科电器转让给美的电器。

● 2006年控股上市公司上风高科,成功进入风机行业。

● 2007年收购易方达基金管理有限公司25%股权,并列为第一大股东。

● 2010年收购控股贝贝熊进入孕婴童用品零售连锁行业;注册成立广东省盈峰慈善基金会。

● 2012年成立综合性私募资产管理公司:盈峰资本。

● 2014年集团下属盈峰资本管理(香港)有限公司获批香港证监会9号资管牌照。

⋯⋯

何剑峰连连出手,成绩斐然。作为家族的下一代掌门人,卓有成效地履行了一个地地道道的家族办公室经营管理角色。

从家族企业的持续发展,到家族财富的保值增值,何氏家族完成了家族企业传承管理的一个完整的闭合系统。

家族领导力:传承管理的何氏逻辑

作为一种标志,家族企业无论其治理模式和管理战略如何变化,其所有权和控制权的成功传承是其中的核心。

成功引入事业部制的美的集团,并没有削弱何氏家族对其的控制权。相反,为了巩固第一大股东的地位,何氏家族从2006年起,先后8次通过协议受让,或在二级市场上增持美的股票,控股比例一直未低于40%。通过股权的高度集中,何氏家族实现了对美的集团心理所有权与正式所有权的高度重合。

代际传承,本质上意味着改变和震荡。成长中的企业,也要求家族同步成长。在这一过程中,企业家族需要考虑,当企业从创一代过渡到下一代时,该如何绕开那些可预见的陷阱。对家族来说,这既是压力也是机遇。企业创始人需要充分发挥家族领导力,让家族成员能始终坚守家族的核心价值,灵活应对家族和企业的各种挑战,从而使家族世代始终处于稳定的发展态势。

乐博学坊认为,所谓家族领导力,就是统筹家族与家族企业持续发展的能力。它以家族共同梦想的构建为核心,以家族对企业的控制权为杠杆,通过营造家族公民文化环境,促进家族世代繁荣发展。

这是一个从创业者到家族企业、家族办公室,再从家族办公室到创业者⋯⋯代复一代,周而复始,不断循环往复的过程。

当一个人被别人尚未认识到的一种新奇想法产生的紧迫感,以及一种难以抑制的自我表现和独立需求所驱使,那么,一个伟大企业的种子便开始生根发芽。这一阶段,家族领导力直接表现为创业者的个人领导力。

随着家族下一代长大成人,如果家族具有对企业支配性控制的意图和决心,企业在进一步的发展中,可能会成为家族企业。成功与否,关键取决于家族和企业的目标以及团队领导力。团队建设、企业和家族治理,以及对个人的尊重,成了这一阶段家族领导力的重中之重。

之后,无论企业创始人是将企业出售、上市,还是把所有权转交给下一代,如果还想壮大并团结家族成员,进一步推动家族事业发展的话,那么,家族成员就需要一个寻求表现的方式和公共组织,以及开展企业以外技能整合的平台。于是,家族办公室就自然而然地诞生了。

在家族办公室经营过程中,家族传承管理的重心需要向以财富的延续性和长期性为重点的,家族社会领导力打造倾斜。

家族企业传承管理是一个从家族企业的持续发展,到家族财富的保值增值的整体系统工程。这个代表了世界上最为复杂的动态系统、组织和关系,其核心议题是“治理和战略”。如何有效地设计与运作属于某个家族特有的结构、流程、规则和文化,以引领家族和家族企业发展的每一步战略和决策,是经营企业的家族实现成功传承的关键。

美的传承管理的“何氏逻辑”,为中国家族企业提供了一个极具借鉴意义的案例。

* 本文首发于《经理人》2020年10月刊,作者系乐博学坊创始人、首席专家

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