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未来十年,企业需坚持“五化”

2021年04月02日 15:57 阅读:2,608

随着大数据的积累以及智能化时代的到来,企业在组织架构和人力资本管理上也需要积极拥抱数字化变革,打造一个自我管理型与赋能型的组织,并用认知升维和管理微粒化实现企业的平台化管理,以应对数智时代对企业管理和人力资本提出的更高要求。

■ 文 / 忻榕 *

距今2500年前,毕达哥拉斯学派提出了“万物皆数”的观点。如果说那时哲学家对于数的认识还很朴素甚至唯心主义,那么今天,人们越来越惊奇地发现,大数据的积累以及随之而来的智能化时代,让我们身处的世界发生了翻天覆地的变化。

所有曾经熟悉的事物,都因数字化而焕发了新的活力或激发了新的变革,企业的组织架构和人力资本管理也概莫能外。

数智时代的主要特点

我们当前身处的VUCA时代充满了易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)。它就像是混沌未开的时代,让大家感到困惑、焦虑和迷茫。

但黎明即将到来,希望就在眼前。度过这个时段,我们会看到越来越美好的世界。

从技术的开发到应用,我们正经历从消费互联网到产业互联网的转型。消费互联网对应的是衣食住行、吃喝玩乐,我们都是消费互联网的获益者,在疫情期间尤为如此。但消费互联网仅仅是数智时代的开始,它带动的是产业互联网。产业互联网的背后,是设计、制造、流通,是数据决策、人机协作,这就是经常被提及的前端和后端。

数智革命推动下的变革,其潜力和速度超乎我们的想象和预测。与目前的经营管理手段相比,它对企业生产力的提升效果更加明显。我们需要认识这其中的差距,并付出更大努力去提升生产力。

数智时代的管理挑战

人工智能大大提高了生产力。

以京东为例,它在东莞有一个分拣中心,过去有3000多名员工,但现在只有20名员工和300台分拣机器人。这些机器人任劳任怨、夜以继日地工作着,大大提升了分拣中心的效率,且为其降低了86%的成本。

人工智能不仅为制造端、劳力端提供很多帮助,同时也提高了服务效率。据阿里巴巴统计,其人工智能客服的占比率已高达94%,且智能客服的客户满意度比人工客服高3个百分点。

自动化设计时代已经到来。原来设计靠人的创意,但“双十一”期间,阿里的一个平台为商家设计促销广告海报,1秒钟可以设计8000张,这意味着传统的平面设计工作被完全颠覆。此外,人脸识别也带来了非常多的可能性,它的精准度将近百分之百,大大提升了服务效率。

当然,有一个问题依然待解:在人机互动的时代,是我们为AI工作还是AI为我们工作?

亚马逊的“土耳其机器人”把机器人所不能够操作、运算、排列的杂乱无章的数字发给分布在全球各地的软件工程师,让他们完成。工作完成上交后,由“土耳其机器人”进行验收,然后根据每个人所付出的劳动和技能程度发放薪酬——AI彻底改变了人和人工智能之间的互动关系,这是智能时代的典型特征。

可以看到,人工智能提高了效率,提升了服务,完成了很多人力不可能实现的工作。那么,透过这一切,未来的组织将是什么样的?

透视未来组织

美国管理学专家汤姆·彼得斯(Tom Peters)曾说:“要将客户视作一种升值资产。”

以支付宝举例,其创业初期只是一个支付保障。在淘宝交易的过程中,商家和买家之间存在非常多的不确定性。如果出现货没发,钱没收到,或者货物没有达到预期质量标准的情况怎么办?支付宝就是为解决这些问题而诞生的。

慢慢地,支付宝延伸为一个支付平台。但支付不是终点,而是起点。今天的支付宝除了支付,已经开始数字化经营,有非常多服务性质的市场产品。在这个平台上,人们可以交水电煤的费用,可以买电影票、博物馆门票,可以看医生,可以买金融产品??它管理着客户关系、供应链关系以及金融解决方案和提供大部分你能想象到的服务。

数智时代重建了各种各样的关系,一个终点可能就是另一个起点,它给我们带来了非常不一样的想象空间。

亚马逊创始人贝索斯说过,创新有多种方式和各种规模,最激进、最具变革性的创新是帮助他人释放创造力,实现梦想。数智时代创新的源泉是超级团队。超级团队就是人机协作的团队,把人工智能视作团队的一部分来进行创造,洛可可就是一个典型案例。

洛可可是全球第一的工业设计公司,拥有1000名工业设计师。在公司已经是全球第一的情况下,想进一步发展,一般传统思维是采用加人、加时间、加项目的线性发展思路,而洛可可则选择打造超级个体,由用户、设计师和相关人员参与进行共创。在这个过程中,最大的好处是共同连接,各种不同利益相关者会加进来形成一个自组织,产生新的供应链,也就是一个多边平台。

例如,洛可可公司与北汽合作,打造了全球首款A00级(特指小型轿车,轴距在2米至2.2米之间,发动机排量一般小于或等于1升)人工智能汽车。这款智能汽车是一个共创项目,覆盖了超过100万用户,有1.5万用户参与造车。可以说,智能时代就是一个超级团队、超级个人、集体智慧和人机共创的过程。

在智能时代,我们如何打造自我管理型和赋能型组织?

举一个传统行业的例子。米其林是一家覆盖自行车轮胎到汽车轮胎的全球领先轮胎制造商,是一家非常具有创造力的公司。在该行业中,三分之二的发明都来自这家公司。它立志走在行业前列,市场份额占全球轮胎市场的20%。

10年前,它开启了一个自组织转型运动,先在一家工厂进行试验,让一线的蓝领工人自我管理,人人参与招聘和生产流程、质量、供应链的管理甚至财务的核算。原来的六级管理体制变成两级,中层当教练,辅导一线员工做管理。

自组织使每个人扮演多种角色,从而能快速应对变化,为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。

当然,平台、生态、平台化管理都需要更多的利他合作,那如何应对竞争?链家出品的贝壳找房平台是一个范例。它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争,使他们之间有了协作的可能。我认为,贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台,数智技术和商业模式创新让它成为了可能。

在企业管理中,我们需要规则和治理,也需要给员工人性化的管理和关怀,如何平衡二者?

《德勤2020人力资本全球趋势报告》中提到,越来越多的新生代员工追求归属感、幸福感和个性化,而人工智能恰好能够赋能他们,给予他们更多的自由。

如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡?在当前“客户资本、客户价值、以客为尊”的时代,如何实现以人为本的关怀?这需要我们发挥智慧,去平衡和处理其中的两难。

平台化管理的“五化”模型

面对数智时代,未来十年企业如何做好管理?平台化管理是一个可能的思路。首先要说明的是,不建议企业都去做平台,因为能成功转型做平台的企业太少了,但我们要有平台化的思维,用平台化思维去管理企业。

各个时代的管理本质

● 工业时代——机器

● 互联网时代——链接

● 数字时代——数据

● 智能时代——生态

各个时代的核心竞争力

● 工业时代——产品

● 互联网时代——服务

● 数字时代——平台

● 智能时代——认知升维和管理微粒化

各个时代的稀缺能力

● 工业时代——流程把控

● 互联网时代——用户思维

● 数字时代——灵活决策

● 智能时代——心智协同,也就是解决大脑和心、理性和感性之间的协同性的问题

平台化管理的实质是认知升维和管理微粒化。认知升维是指用更宽阔的眼光去看待这个世界,用更广阔的思路去理解这个世界;管理微粒化是指在人工智能的帮助下把管理做得更细更客观。

无论是平台化管理还是传统管理,都有五个非常关键的管理要素,对应如下问题

第一,如何处理关系——包括组织和员工的关系、和客户的关系、和上下游的关系?

第二,应具备什么样的组织能力?

第三,怎样看待绩效,如何衡量、奖励和提升绩效?

第四,怎样构建组织架构?

第五,组织文化建设中应有什么样的核心元素?

这五个要素分别衍生出了五化,即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。它的核心要素有三点:基于数字技术进行流程重构,基于个体自我驱动开展组织变革,基于互相成就的心态集体升维。

● 关系多样化

美团在创业初期是由自雇员工进行快递配送。但到今天,美团快递小哥来源非常多样,有自聘,有外包,有加盟,还有众包。相应地,美团的管理模式也要发生变化。

今后组织的雇佣模式将是混合型的,包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系,以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。

将来,我们不能期待企业和员工只有一种关系(雇佣关系),组织和为组织与客户创造价值的人之间,应该有建立多元关系的可能性。

● 文化利他化

当你走进星巴克,相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受,从而为组织创造价值?靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工,但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀和企业社会责任,也关注员工在岗位上的职业发展。星巴克的员工中不乏北大清华的高材生,因为在这里他们找到了快乐,感受到了自由和归属感。

利他文化的核心要素是利他赋能,但一定要透明,最后才能实现共赢。

● 绩效颗粒化

林清轩是一个护肤品牌,最初,它的导购会让顾客尝试产品,但现在因为技术发展,通过扫描二维码,企业就能够跟踪转换率和销售额,从而对导购的绩效给予客观的评价。在这个过程中,它的考核颗粒变得更细,可以按业绩支付薪酬。

这也就意味着,绩效跟踪和考核可以更系统、更实时、更多元、更公平,这就是颗粒化的体现。

● 结构柔性化

良品铺子是今年疫情期间第一家线上敲钟上市的企业,它在前中后台都实施柔性化的结构。前台面向短期目标,灵活地应对客户;中台面向短中期目标,用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率;后台面向长期发展,提供企业发展所需的服务共享平台,培育未来市场和满足未来需求。

● 能力数字化

能力数字化首先要求员工具备数字化能力,比如会使用数字化工具;同时,管理者要有构建生态的领导力。

以小米为例,小米是一家卖手机的硬件公司,它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股,赋能他们去打造优秀产品,让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股而不控股,这是它生态化能力和数字化能力的体现。

当然,能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力,共享的能力和微粒化的能力。

平台化企业的一些能力特点体现在它有大量的自主小前端,有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引,还有自下而上的创业精神。我们要用平台化的思维去管理企业,去思考这“五化”的作用。

数智时代的人力资本发展趋势

在数智时代,对于人力资本的发展趋势,我们应该思考5个核心问题。

1、我们要实现的业务价值是什么?

2、我们的客户关注什么?

3、我们如何创新(新理念、新工具、新方法),从而为客户创造新的价值?

4、我们如何设计与生态伙伴的协调机制和流程以达成共赢?

5、我们如何撬动人力资本的杠杆,让人力资本产生指数级的影响力?

在管理的道路上,平台化管理、“五化”模型只是一个开始,它需要不断实践和完善,需要我们用更多的共创精神去付诸行动并产生价值。

不管你是否愿意,不管你是否已经准备好,时不我待,未来已来。让我们一起超越当前的人力资本模式,拥抱一个全新的人力资本时代。

* 作者系中欧国际工商学院管理学教授,拜耳领导力教席教授、副教务长(欧洲事务)

*本文首发于《经理人》2021年03月刊

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