经理人广告

如何系统性思考?抓住这几个关键点

2021年04月15日 11:16 阅读:2,439

系统思维,是一种可以培养的能力。

系统思考缺乏

我们在复盘过程中,总发现大家在分析原因时,只是简单地罗列几方面原因,既不全面,也不深入,这样做产生的副作用有如下几个方面。

1.分析很浅,无法找到问题的根本原因。2.每个人都只是依自己的习惯或经验,站在自己的本位或局部进行思考,无法确保“看到全貌”。3.看不到各个利益相关者与问题的关联及相互影响,容易导致大家“归罪于外”,或相互指责他人是“罪魁祸首”,影响复盘效果。

在现实生活中,尽管我们每个人都认为要有“大局观”,实际做起来却经常犯“本位主义”的毛病。很多时候,“盲人摸象”并不是一个故事,而是现实的写照。系统思考的本质是整体思考,其中一个基本要求是:条理清晰地梳理复杂关系,确保不遗漏重要实体。

在分工越来越细的今天,几乎没有什么工作是仅靠一个人就能完成的,合作不是问题,但是在合作过程中,一旦出现问题,经常会出现相互推诿:销售做不好,就将原因归咎于产品不好;产品部不愿意“背锅”,就会说“我们的设计是没有问题的,产品不好是生产部门的事儿”;生产部门就会推脱说“是采购部买的原材料不行”……推来推去,每个人好像都“没问题”,最后,问题好像只能在公司外部—客户太挑剔、竞争对手在“搞鬼”,或者市场不景气、政府政策限制、大环境不好……一味推卸责任、“归罪于外”,归根结底还是线性思考模式在作怪——只是简单地将问题归因于一两个因素,或者认为存在唯一的“罪魁祸首”。

不仅如此,公司内部各个部门本来应该是按照职责分工,各司其职,没有什么“高低贵贱”之分。事实上,如果哪个部门没有价值,它根本就不会存在于这个系统之中。但在现实中,每个人似乎都会夸大自己工作的价值,看不起他人,形成了一条又一条“鄙视链”。

具有系统思考智慧的人,既要看到自身的因素,也要看到自己与他人之间的关联。就像《荀子·荣辱》篇所讲:“自知者不怨人,知命者不怨天,怨人者穷,怨天者无志。”意思是,有自知之明的人不怪怨别人,懂得大势和规律的人不埋怨老天;怪怨别人的人成不了事,埋怨老天的人没有见识。

从局部思考,走向系统思考

1.局限思考是人的天性“局限思考”或“只见树木,不见森林”是常见的“系统思考缺乏症”之一。举个例子,老张是某大型集成电路制造公司封装车间的主任,他们为很多客户同时生产多种规格、型号的IC产品,制造流程包括50多个步骤。现在,老张遇到了一个棘手的问题:由于一些量产问题,A公司某笔订单发生了交货迟延,于是A公司向市场部催货,市场部李经理希望采取措施尽快出货。

该公司同时生产上百个不同规格的IC产品,每个产品都有许多工序,且A公司也有许多不同批次订单的情况下,要找到并加速该笔订单的交货并不容易。更别说改变计划有可能造成生产线的混乱。但是,A公司是重要客户,李经理亲自打来电话已经说明了问题。于是,老张指派了专人跟踪A公司的订单,并调整生产计划,加快进度。经过一番折腾,A公司的订单终于交货了。好景不长,A公司的那笔订单出货不久,B公司又来催货,希望马上拿到货。于是,故事重新上演了一遍……结果,催货的公司越来越多,而且是迅速增加。该公司生产线不断中断、调整,导致更多的交货迟延和更多客户抱怨。其实不只是部门负责人,作为企业家,面对的内外部实体更多且更复杂。

包括用户、员工、各级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。企业家必须具备掌握全局的系统思考能力,一方面,要考虑全面,把相关的方方面面都考虑进来,不要片面;另一方面,也要合理地设定边界,厘清层次,把握关键。而产生这些问题的原因,一方面在于组织系统的动态复杂性,另一方面也与人们缺乏进行有效整体思考的技能不无关系。

2.如何走向系统思考?实际上,本位思考几乎堪称我们思维的天性之一。首先,人的基本需求是生存,与生存最紧密相关的就是其身处的周边世界。为了维持生存,人的本能是密切关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息,要么不可得或微弱,要么不那么迫切或重要,我们通常并不会优先处理。因此,本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。

其次,本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系,是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响或作用的结果。与此同时,出于获取全局信息的局限性,人们获取不到足够的全局信息,无法建立全局信念。而本地信念的强化削弱了人们对全局信息的关注,使获取全局信息的能力被削弱。这样就逐渐形成了牢不可破的局限思考模式。对此,系统思考为人们提供了看到整体、树立全局意识的有力武器,使人们可以“见树又见林”。所以在工作中,为了保证大家可以避免本文主义的局限,能够换位思考、集思广益,我们可以使用一个小工具,叫做“思考的罗盘”。

思考的罗盘

在大多数情况下,你的工作都不可避免地会受到其他人的影响;为了完成任务,你也离不开别人的帮助。同样,你的工作也会对他人产生影响,从而引发他人的反馈。因此,你的工作或任务处在一个系统中。要想做好工作、完成任务,我们可以使用“思考的罗盘”进行分析,预想、探索各种可能性,从而在工作任务开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中,决胜千里之外”。

具体操作步骤如下。

第一步,明确我们的关键问题及其衡量指标。如果我们的工作任务有很多衡量指标,就要选择比较关键或根本性的少量几个指标。所谓“关键”,就是它们对工作任务至关重要。所谓“根本”,指的是它们是其他一些指标的基础,或相对于其他指标,它们的影响力更大。比如,你负责的是销售部,相应地,你的KPI很多,包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。在这些指标中,你认为哪一个或几个更为根本或关键?

第二步,列出你完成工作必需的利益相关者。列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者,将它们排列在“思考的罗盘”的不同扇区中。每一个实体对应一个扇区。如果这些实体能够符合“MECE法则”(相互独立,完全穷尽),分析就会更加条理清晰、逻辑完备。如果有多个利益相关者,可以只列出几个最紧密相关的实体,而将其他实体进行适当合并。别忘了把自己也作为一个实体列出来。

第三步,列出各个相关实体的关键要因或施加的影响。分别站在每个实体的角度,想一想:他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题?分别会引起什么样的变化?将这些因素列在对应扇区的内圈,用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来(从内圈指向中央),并在箭头上写出相应的影响。如果因素很多,就需要把握要点,只列举对任务或议题有显著影响的要素,其他的可进行适当合并或忽略。最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“MECE法则”。分析完一个扇区之后,再转向下一个扇区,直到完成所有实体的影响力分析。

第四步,列出这些实体受到的影响。分别站在每个实体的角度,思考他们会受到哪些影响。分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈,并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来(从中央指向外圈)。与上一步类似,考虑这些因素所受的影响也要把握要点,并且符合“MECE法则”。需要注意的是,有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。

第五步,梳理互动关系与反馈回路。在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后,要进一步思考:这些实体又会做出什么样的反应?采取哪些行动?继而又造成哪些后果?它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响?如果有确定或显著的影响,将它们用箭头连接起来,梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。

第六步,分析并确定策略。在明确了系统各个实体之间的互动结构之后,你应该跳出某个实体(包括自己的本位)的局限,站在整体的角度,进行如下反思,进而制定有效的策略。整个系统的功能或目标到底是什么?各个实体的目标是什么?它们和系统整体的功能或目标是否一致?各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利?你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标?为了更好地与系统和谐相处,你应该采取的策略是什么?虽然我不否定“操之在我”的精神,但是我们也不能完全“自给自足”,什么事情都自己搞定。

当你可以看到整体,可以有效地协调资源时,就可以做到“顺势而为”。否则,由于系统结构错位,你要不停地与结构决定的行为对抗,就像把一块大石头往一个斜坡上推一样,非常累甚至往往是徒劳无功的。相反,把石头向坡下推就轻松、自然多了。我们一方面要审慎地反思自身的指标与行为举措,以符合系统整体的功能与福利,另一方面也要看到整体,与系统中的利益相关者和谐相处。在施加的影响和受到的影响两个维度上,我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者,分别采取不同的策略。

对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者,你和他们是一个“战壕里的战友”,休戚与共。因此,你和他们要加强团结协作,心往一块儿想,劲儿往一处使。对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者,他们能在很大程度上影响你的命运,却可以超然世外,不怎么受你的工作系统的影响。你一定要敬重他们,与他们密切沟通,争取到他们的支持。对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者,他们是你可以善加利用的资源,你要维护好系统结构,好好发挥他们的力量。对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者,可以忽略,或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。

结语

需要注意的是,如果一个问题非常复杂,包含的利益相关者众多,可以只列出直接相关的利益相关者,或按照与问题关联的紧密程度和重要程度,有选择地列出。在选择利益相关者时,应注意它们是并列的,不应相互包含或交叉。对此,著名的“金字塔原理”是一个很好的参考指南。需要提醒的是,在使用“思考的罗盘”时,有如下几个注意事项。

“思考的罗盘”是对团队复盘、群策群力解决问题特别有价值和威力的研讨工具。为了提高团队研讨的质量,建议划分角色、明确规则,指定引导师(facilitator),并使用诸如“说话棒”、聆听、兼顾主张与探询等引导技术。这是非常重要的。如有可能,“把整个系统放到一个屋子里面”。

只有所有利益相关者都能够平等、自由地发表各自的看法,相互聆听、反思与探询,才有可能激发出集体的智慧。要有开放的心态,学会换位思考,每一个参与方都应设身处地地站在其他利益相关者的角度去思考。只有充分了解并真正设身处地,才能找到真正重要的原因和结果。注意把握要点,不要穷究细枝末节,或者将所有无足轻重的原因与结果都一一列出来,导致分析起来非常复杂。“思考的罗盘”是决策辅助工具,无法直接给出对策建议。

它们只是将决策者个人或团队的经验与思考过程及结果“投射”出来。具体的对策仍需要决策者权衡各方面的相互影响斟酌确定。不管是对于关系全局的大问题的分析,还是在复盘自己的过程中,都需要打破局限思维,跳到一个系统的角度,从相互影响的关系中看待自己的做所作为。

系统思维,是一种可以培养的能力。在分析自己问题时,将周围所有的相互影响的关系放在视野内,在决定自己的方向时,将利益相关方都作为印象因素。从近到远,从点到面,能够影响的人越多,能够纳入你思维中的范围越广,一个人的系统思维才能逐渐树立起来。在系统中,不是将相关方视为数字或者标签,而是将他们作为一个相互影响相互关联的动态的人,放入考虑范围中。这样的系统,才是一个真实的、有力量的、互助的、有活力的组织。

  本文来源: 经理人杂志 责任编辑:sinomanager-lin
郑重声明:经理人网刊发或转载此信息的目的在于传播更多信息,与本站立场无关。仅供读者参考,并请自行核实相关内容。(版权及商务咨询:sinomanager@163.com)