经理人广告
您所在的位置: 首页 » 杂志 » 研发、质量与效率

研发、质量与效率

2021年04月24日 10:08 阅读:2,725

公司运转再艰难,也不能停止研发的投入;用户的口碑,归根结底来自于产品的质量;关于效率,PDCA循环工具是一个解决方案,每个员工都可以看到其他人的工作计划和安排,这有利于内部的协作分工,提高工作效率。

■ 文 / 李斌 蔚来汽车创始人、董事长兼CEO

在过去这一年多的时间里面,作为一个企业,我们经受住了极限的压力测试。在预期中的、不在预期中的所有事情都碰到一起,对我们来说,很有挑战。

很多人问,蔚来是怎么过来的?首先肯定是熬过来的,一天一天地熬。但我想我们也不是单靠运气就能活下来,还因为我们做对了一些事情,我们才可能坚持过来。

产品定位

现在回过头看,我们在2015年的时候,选择进军细分市场的方向是正确的。当时我们选了一条看起来非常难走的路,那就是直接定位高端市场。

有很多人不理解我们为什么要把车卖得那么贵。但我选择做高端市场这件事情,已经经过非常慎重、理性的思考,因为我是一个创业者,我首先要考虑公司怎么才能生存,怎么才能赢,终局是什么,这些都要想清楚。

当时我选择做高端品牌,有一些很现实的思考:

第一,新能源汽车的电池价格普遍较高,无法压低成本,既然如此,不如索性做高端品牌。

第二,我觉得政策补贴相对来说难以持久,但像税收等在使用环节中的减免,反而延续的时间会长一些。像是汽车的购置税固定是10%,但消费税却是大家经常忽略的内容,而恰恰高端汽车的消费税非常高,特别是大排量汽油车,其消费税甚至有时包含进口税,其税率最高能到40%,加上购置税的话更能达到50%。

第三,进军高端汽车市场的话,我们有相对的优势。如果我们继续做中低端市场,我们没有任何优势,因为目前这个市场的竞争已经非常激烈,规模效应很明显。不重新寻找赛道的话,我们没有别的路可以走。但如果我直接对标高端品牌,虽然表面上看来会比较难,但仔细评估之后,我们反而有机会可以突破。为什么?因为我们贴近用户、反应快,这才是我们的优势所在。

基于这几点,我们最后选择做高端汽车。现在看来,这条路走得很对,尽管也有一定的代价,比如要做高端汽车,就需要高投入。我参加Formula E(电动方程式,一种赛车运动),我便需要做出最好的成绩,而我是国际汽联中第一个中国车队世界冠军;我做蔚来EP9电动超跑(蔚来第一款汽车产品),创下了别人短时间内难以打破的纪录;包括之后我们做的一系列尝试,例如NIO House(蔚来中心)等,外界都觉得我们在浪费资金,但这些事情确实推动了我们公司的发展,也积累下一些宝贵的东西,比如品牌。打造品牌影响力非常难,因为“品牌”不是一个有标准答案的东西,它需要做到影响消费者的心智。

从成果验收来看,当初选择做细分市场差异化定位的选择是正确的。无论是产品定位、产品功能还是面对的市场,都尽可能做到差异化,这样才能在市场中找到我们的竞争优势。

截止到2020年8月,蔚来交付了3965台车,这个数字之外还有一些更有意义的数据,比如2020年第2季度,蔚来ES6在全球纯电豪华SUV销量中排行第一;早从2019年10月份开始,蔚来ES6销量在整个中国纯电豪华SUV里便排名第一。包括蔚来ES8,这款车型的高配版本卖得好,顶配版本卖得多,平均售价比特斯拉在中国的售价要贵十几万,但我们坚决不降价,宁愿把降价所需的预算用于客户服务。

在汽车行业里,车企发展就像打移动靶,今天开一枪,要等到三年之后,才知道有没有射中靶心。如果从一开始,公司的定位和战略方向都出错了,接下来很难有挽回的机会。

在选择产品定位的时候,要耗费非常多的工夫。过去一年受困于疫情,公司团队无法出差,我们便利用这个时间反复打磨我们的产品规划,从公司接下来几年的发展节奏、与市场的关系、可能存在的竞争因素、面向的客户群体等等,都考虑清楚。一切规划都细细打磨之后,我想接下来公司整体的发展不会出现太大的问题。

蔚来能在困境中存活下来,我认为首先是因为在最初的产品定位上,我们做对了。

夯实基本功

在公司最困难的时候,蔚来的团队和方向没有乱,依旧坚持发展的基本功——研发、质量、效率。

研发。2019年,蔚来在科技研发上投入了四五十亿的经费,公司运转再艰难,也没有因此在研发上削减太多预算。如果我们当时在研发上就此停止了投入,也许当时可以很快周转过来,但往后几年以后一定走不长远,所以公司运转再艰难也不能停止研发的投入。

很多人都好奇,是谁在负责蔚来的研发?蔚来的研发环节由我负责,我们公司研发部门大概有9个负责人,他们需要直接跟我对接、向我汇报。外界都觉得蔚来在营销方面做得很好,但我想说,蔚来的研发环节做得更好。

我们的研发投入加起来大概有200亿,一共获得四千多项专利。产品研发需要持续投入经费和精力,全面地、体系地做这件事。研发一辆车,几个亿能做,几十亿也能做,上百亿更能做,甚至有一个最简单的方法,那就是找到一家外包公司,之后用两个亿做出一个交钥匙工程,也是可行的。但在如今这个时代环境下,这不是一个中国创业者应该去做的事情,这个方法已经行不通了。

质量。我们公司专门成立了一个质量委员会,委员会的规模达到了500多人,要知道整个蔚来一共只有六千多人,质量委员会的员工占比相对较高。此外,蔚来内部建立了一套系统,用于收集客户意见和反馈,并且实现分门别类,将所有环节实现闭环管理。

2019年开始,我们启动了电池召回项目,在很短时间内召回了4800台车,这反映了我们的能力。经历了2019年电池安全隐患事件之后,我们在处理智能电动车的极端质量问题上,积累了一定的经验和教训。

现在,蔚来的质量把控环节,已经实现由软件全面驱动。比如电池质量体系,摒弃了过往采取事后处理的方式,而是一律变成前置管理,通过大数据分析得出的大量数据模型,实时监控车辆电池的质量情况。随着智能化程度越来越高,我相信这些环节在将来也可以做得越来越好。

用户的口碑,归根结底来自于我们产品的质量,对公司来说,质量这个基本功举足轻重。

效率。在蔚来内部,我们正在推行一个很重要的管理工具,叫VAU(目标、行动、改进),这个管理工具有点类似于PDCA循环工具(即Plan计划、Do执行、Check检查和Act处理),但要更加灵活一点。在这个系统里,大家都提出自己的目标、关键行动以及改进计划等,目标和关键行动规定不允许超过三个,而改进计划则是要时常跟进。同时,每个员工都可以看到其他人的工作计划和安排,有利于内部的协作分工,提高工作效率。

用户是“道”

对蔚来的发展来说,最重要的是客户以及客户满意度,这个也跟蔚来致力于成为“用户型企业”的使命、愿景密不可分。

2020年,我们开展了内部的讨论会,讨论“是谁拯救了蔚来?”最后得出的答案是——用户。前段时间有媒体记者问我:“在2019年,你做的最重要的一件事情是什么?”我回答说:“我决定去拜访用户。”

在2019年的7、8月份,我所有的周末时间都用于拜访用户,并且不是拜访那些销量最高的地区用户,而是到最边远、最容易被忽视的地方。

拜访用户这个环节很重要,因为在这个过程中,不经意间会有非常多的灵感。比如其中对我们来说非常重要的灵感,就是“免费换电”政策。这是我到太原、呼和浩特拜访用户之后,与用户的谈话过程中得到的启发。因为在这些以往容易被忽视的地区,用户同样有需求,同步实行免费换电的话,我相信有很多东西会变得不一样。于是那一年9月份,蔚来也在这些地方开始推广免费换电,并积极宣传蔚来产品的独特卖点,在这个过程中一步步满足我们的用户需求,并开拓了新的客户源。到了那一年的9月中下旬,我的信心也跟着回来了,知道蔚来能够撑过这一个难关,因为订单的数量在逐渐增多,这是好消息。

企业如果真的能够走到用户中去,并且敢于面对用户的意见和反馈的话,对于企业来说会有全新的感觉。拜访用户这件事情,在蔚来陷入最低谷的时候,给了我们很大的力量。因为与用户交流的过程中,让我们重新找回了使命感,让我们切身感受到原来还有这么多用户愿意相信我们、愿意支持我们。

而在用户运营方面,蔚来也做了很多的创新和投入,这些创新和尝试都是由很多细节积累起来的。比如在2020年,选择NIO Day的举办地时,我们采取了网上投票的方式,让车主参与到我们活动中,并且最终投票决定出举办的地点。当时蔚来一共只有5万车主,但最后有4万多名车主参与了这个网络投票,成都票数比苏州票数仅多了千分之几,票数拉锯非常激烈。同时,在蔚来的销量渠道中,用户推荐的占比相对而言是非常高的,有将近一半的销量都由用户推荐转化而来。

做用户运营这件事情,并没有想象中那么复杂,只要企业真心去做、用心去做,一定能够取得很好的效果。对于蔚来来说,用户满意是我们的目的,而不是手段。我们不是为了卖车而让用户满意,而是为了让用户满意,把产品设计得更好、把公司经营得更好。

这当中的逻辑是不一样的,“道与术”之间,用户对我们来说是“道”而不是“术”。蔚来之所以能克服困境,重新得到发展,跟坚持“用户至上”有很大的关系。因为在困境中,我们仍然拥有最坚实的用户基础,是用户帮助我们挺过难关。

从一开始,蔚来便选择了正确的品牌定位、产品定位,在发展受阻的时候,我们也没有就此抛弃“研发、质量、效率”的基本功;以及我们坚持作为“用户型企业”的初心和出发点,包括落实到具体环节的执行,都让我们打下了很坚实的用户基础。这三件事也帮助蔚来走过了最艰难的时刻,存活了下来,得以重新发展。

蔚来没有太多的包袱,做什么事情都可以从头开始尝试。也许蔚来的经验和教训不一定适用于所有公司,但我认为有一些思路是共通的,即在公司经营中,企业家们要想清楚对于自身来说,什么是本、什么是道、什么是术。把这些方面都想清楚的话,我相信在汽车行业里还有很多创新的机会等着被发现。

*本文首发于《经理人》2021年04月刊

  本文来源: 《经理人》杂志 责任编辑:sinomanager-lin
郑重声明:经理人网刊发或转载此信息的目的在于传播更多信息,与本站立场无关。仅供读者参考,并请自行核实相关内容。(版权及商务咨询:sinomanager@163.com)