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数字化浪潮下的机与危

2021年06月02日 16:00 阅读:2,741

数字化浪潮已经成为人类社会进步的重要推动力量。这股浪潮不仅带来了大量的创新机会,同时也创造了大量的财富。

■文/陆奇(奇绩创坛创始人兼CEO)

在人类历史上,存在三大财富创造体系。

第一是农业体系。农业体系的核心是通过利用土地和光合作用来创造财富,在这个阶段,人所需要的只是简单的工具,并不需要处理大量的信息。但是限制也很明显,那就是产量基本取决于土地的大小,产出效率比较低下。

第二是工业体系。工业时代是财富创造的第二曲线,它用的是化学能源,采用电力传输的方式,大规模的整合了人的技能。本质上说,工业时代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息与知识体系。这个时代,创造财富的核心驱动力是通过信息、数字化在信息当中抽取知识,用知识不断重组人类社会的现有资源,最终实现财富的快速创造。

在数字化浪潮之下,个人和企业的行为、模式与生态都会被重新塑造。如何在这种浪潮之下抓住更多的创新机会?如何解决企业可能面临的困境?这是每个企业都需要思考的问题。

开启第二曲线

当初创企业做到一定的规模时,如何保持高速增长?最核心的就是找到企业的第二曲线。优秀的企业进入成长期之后,伴随着第一曲线业务逐渐成熟,它们都会投一些资源来孵化第二个业务。

对很多企业来说,当下的业务做得不错,未来的赛道也有积极投入资源开发,这两个部分都不会出现问题。恰恰最容易出现问题的是中间的部分——正在孵化的、未来的业务。

企业的第二曲线成长不起来,问题往往在两个方面,一是战略判断有误,二是企业内耗严重。那么在战略上,一个处在成长期的企业应该如何做呢?

1. 判断方向

第二曲线朝哪个方向走?判断的核心是深刻理解市场的趋势。这其中,要对技术的未来、产品的未来做判断,相对而言,大部分人都能看到技术的发展趋势,困难的是判断未来的产品形态。

2. 判断时机

乔布斯曾经说过,判断未来这件事,每个企业都做得差不多,但这是最困难的。苹果永远不是最早做某一个领域的产品,但是它时机都找对了。

有一个核心规律可以帮助企业做时机判断,任何一个技术驱动的新产业,它与社会的结构分布、年龄分布、收入分布、心态都息息相关,年轻人永远最开放,而年纪大的人会趋于保守。

新产品面世的早期,会有一批技术狂热份子,这群人叫“Technology Enthusiastic”。在他们之后,会有第二拨人来使用产品,他们是“Early Adopters”,这些人是有眼光的人,一般是企业领导者。但是,在这两拨人之间,有一个巨大的鸿沟,这个阶段对产品推广而言是最危险的,大部分产品都死在了这个鸿沟里。

而好的时机就是某个市场、某个产品,已经被足够地教育过了,这个时候大部分人都出现了购买意愿,但是整个行业竞争很小。如果靠前一些,产品就容易死在鸿沟里;靠后一些,就会进入竞争红海。

3. 判断市场

企业的第二曲线要进入哪个新市场、新赛道,要考虑清楚。在这个新领域能否让用户、合作伙伴尊重你?他们会不会考虑你的产品?

这里有一个概念,叫fish to pond ratio,意思是你要做池塘里最大的鱼。如果你是最大的鱼,你的毛利结构就会不一样,等你把这个池塘的价值吃透,再跳到别的鱼塘去,千万不要做池塘里的小鱼。

对于企业而言,赛道第一重要,公司实力第二重要,市场第三重要,执行力并不是最重要的。大部分企业犯的错误是:忽略了对“什么时机进入什么市场”这种大问题判断。

战略误判只是企业无法开启第二曲线的一个原因,另一个重要原因是企业内耗严重。

一般来说,第二曲线往往是企业的领军者。在四象限模型中,领军者,即企业的新业务在左边,这是公司未来的核心所在。第一曲线业务在右边,它的增长速度已经开始降低,成为了公司的外延而不是未来。

为什么大部分企业都没有做好新业务?因为它们把大量的资源放在了老业务。原来的“军阀”都是在老业务上的,因此新业务得不到足够的资源,第二曲线就发展不起来。

然而,很重要的一点是,华尔街的投资者基本只看新业务。如果老业务达不到预期,企业的股价会下跌,但老业务如果超额完成,企业也不会有任何加分。此时一旦企业继续加码老业务,继续投入资源,股价就会一直下跌。所以,想要股价上去,一定要抓住新业务,而且要CEO一把手亲自抓,整个公司的奖惩制度也要和新业务联系起来,只有这样才能把更多资源给第二曲线。

解决内耗问题对企业发展很重要,即便是企业战略判断对了,内耗不解决,第二曲线一样长不出来。

机遇与挑战

数字化进程为创业者带来了空前的机会,不夸张地说,这是一个历史性的时机。但在创业过程中,创业者也会面临结构性挑战与周期性挑战。

什么叫结构性挑战?创新的起点都是一个想法,然后基于这个想法变成技术或者产品,最后做市场导入。创业者在这个结构中的每一个层次都会遇到挑战。

第一是产品的挑战。如何才能快速检测自己的产品是否适合市场呢?

唯一的解决办法就是快速迭代。有一个想法之后,找到最快的方法测试市场反馈;一个发明,在没有开发好技术之前就要测试市场反馈。永远用最低价、最快的方式得到市场反馈。这种结构化的挑战,是由创新的本质带来的,快速迭代是唯一的解决方式。

第二是产品市场匹配的挑战。在企业跨越鸿沟之前,是没有办法养活自己的,这个时候只能依靠融资。一旦找到,产品就开始供不应求,同时竞争也开始大量出现。

此外,创业者如何应对周期性挑战?首先企业要明白,只有活得久,才能抓住更大的商业机会。现在处在资本寒冬,每个创业者必须要务实、要花足够的精力提高自己的融资能力,在适当的时候也要考虑通过造血或者其他资源活下去。

当前有很多创业者关注AI领域,这个领域未来的机会在哪里呢?在我看来,有两个方向,一个是智能移动,也就是无人驾驶和机器人技术。另一个是智能空间,举个例子,根据统计,在美国医院,病人发生感染的一大原因是护士忘了洗手。这是一个很简单的原因,但却很难解决,因为不可能通过人工盯着护士有没有洗手。但是一个完全智能化、数据化的医院,可以对每一个环节进行检测、管控,从而解决这个难题。

这种智能化的应用可以穷举很多很多,比如带有传感器的人体工程学座椅,帮助上班族矫正坐姿,缓解腰椎病和颈椎病,或者数字化的工位,帮助提高工作效率,营造一个好的工作环境,所有这一切都是智能空间。我认为这大概需要40年左右的时间逐步建立起来,这其中蕴藏了很多的创业机会,创业公司应积极主动出击。

本文首发于《经理人》杂志2021年05月刊

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