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联想“表情打卡”

2021年07月21日 17:45 阅读:2,996

对大型制造企业而言,如何高效科学地管理一线生产员工,让很多企业头疼不已。联想在多年积累中,探索出一套依靠“表情打卡”、大数据分析的考勤管理模式。从结果来看,其员工离职率远远低于同期制造业公司。

杂志■文/蒋忻

1989年泰罗制诞生,拉开考勤打卡的序幕。在日新月异的今天,现代企业管理中的考勤打卡随着科学技术的改变也发生着有意思的变化。

在联想集团内部就运行着一套“表情打卡”的管理模式,2015年试运行至今,联想集团靠着这一套考勤方式让企业管理变得更有温度、更富人性化。

作为世界500强企业之一,联想集团以生产PC电脑、平板、智能手机等产品而闻名于世。来自IDC(国际数据公司)2021年1月11日发布的数据,Lenovo2020年出货量达72669千台,同比增长12%,市场份额为24%,居于全球第一。

联想集团不仅有强大的研发能力,同时在全球还拥有多家自有工厂,是一家从研发到制造的端到端能力均兼备的科技公司。联想集团在深圳就有一座自有工厂,内部称为“深圳工厂”。深圳工厂是联想集团全球业务的强力支持后盾,其生产的笔记本、台式机、服务器等多个产品供应全球170多个国家,为微软、IBM、法国邮政、亚马逊、丰田、谷歌、BAT、京东等上百家超大型企业客户提供定制产品,是一家全球化、高柔性的工厂。联想深圳工厂90%都是定制化订单,单个订单量小而要求复杂,对工人的技能及经验都有很高的要求,因此稳定的技能工群体是深圳工厂的核心竞争力。

但作为员工流动性大的制造行业,管理和保留高技能员工是一个极具挑战的课题。深圳工厂是通过哪些管理手段留住生产线上一线员工的呢?通过其推行的“表情打卡”制度或可从中一窥其管理秘诀。

打卡机三模式

所谓“表情打卡”是指联想集团的工厂组织为更好地管理生产线上的一线员工而自主推行的一套打卡机制,主要是在日常IC打卡处附加了三套分别代表“高兴”“一般”“不高兴”的打卡机(如图1所示),每名员工每天按照自己的实际心情进行选择性打卡,分为上班和下班两次。员工形成表情数据后,会通过后台系统将结果推送给员工对应的管理者,对于当天选择了“一般”甚至“不高兴”的员工,系统还会特别提醒管理者关注。当管理者收到员工心情不佳的信息时,会及时对员工进行关怀问候,了解具体原因,在遵循公司规定的前提下为员工提供力所能及的帮助。而对于因与管理者发生冲突或一些工作原因导致的情绪不佳员工,管理者介入难以解决时,则会转至人力资源部、工会、EAP等相应部门进行处理,所有窗口处理的原则都是“不追责不问责,真诚关怀、适度帮助”,这是确保“表情打卡”机制能良性运转的重要前提。

联想信息产品(深圳)有限公司人力资源高级经理齐术平表示:“我们是一家拥有全球业务的中国公司,包容、尊重、关怀的文化是联想能长久发展的重要根基,公司的人文关怀文化扎根于每一个管理者身上,工厂虽然是制造体系,但我们对一线员工也同样是采用关怀、柔性的管理方式。”

根据齐术平介绍,联想集团的这套“表情打卡”机制是2015年成都工厂的业务管理者联合数据团队共同开发推行。为什么当初联想成都工厂会想到在打卡环节加入“表情”管理呢?

联想成都工厂于2011年在成都高新区西部园区正式落成,工厂生产的产品主要辐射西南区域,是联想西南片区业务的重要支撑基地。生产线的一线员工工作相对枯燥无趣,而在成都这座以悠闲氛围著称的“天府之国”,如何提升员工工作积极性、有效地关怀和保留住员工是管理者面临的大挑战。在这样的背景下,管理者们自创研究出“表情打卡”这种方式,希望借由此窗口了解员工的状态以及时有效地关注员工,给予员工良好的支持和帮助。

起初,成都工厂的员工们都很排斥通过“表情打卡”来体现自己的情绪,这种排斥一方面是担心消极情绪被管理者知道后对自己工作反而产生不好影响,甚至影响绩效或收入;另一方面是认为即使如实反馈了消极情绪,公司及管理者也提供不了实质帮助;甚至有个别员工担心因打了“不开心”会被解约,失去工作。面对员工的各种质疑与不信任,工厂管理者并没有强制员工去接受和使用,而是采用了非常人性化的方式,让员工自愿性选择,同时通过多种方式进行宣导,比如强调“表情打卡”与员工的考核、绩效无关,并向员工保证,对其“表情打卡”的信息严格保密。

渐渐地,有员工开始尝试性地使用“表情打卡”,每一次,工厂的管理者都给予了认真反馈,对不开心的员工通过多重方式合适地给予关怀与帮助,切实解决了不少员工的问题,且很好地拉近了管理者与员工的关系。久而久之,接受“表情打卡”的员工越来越多。

2017年,深圳工厂正式引入这套“表情打卡”机制。因为城市氛围的不同,这套机制体现在深圳员工身上有着不一样的效果。

“深圳是一座富有打拼文化的城市,员工来自五湖四海,他们更渴望有人关怀和交流,因此大部分员工在心情不好时不会过多隐藏。”齐术平表示,在深圳工厂很多员工都感受过来自主管的关怀,同时工厂配备有专业医生和外部EAP资源,有部分员工也接受过来自他们的专业辅导。

具体来看,对“表情打卡”数据的管理,主要可分为两个部分:

一是其数据主要汇总在业务部,当某名员工打出“不开心”表情后,第一时间内,后台管理人员会将信息推送给员工对应的班组长或者主管,由他们出面对这名员工进行重点关注,主要是倾听、沟通、劝解为主。

二是人力资源管理部门,其主要通过一段时间内员工“表情打卡”数据的汇总,对其进行归类总结,用大数据分析抓取员工的需求,联合行政部展开一系列活动。如邀请专业的心理老师对员工进行一对一或一对多的辅导;开展情绪管理、亲子关系等讲座,为员工处理问题提供方法工具。同时,公司内部每个月都有定期的圆桌会议,还设有员工贴吧、阳光信箱等多个渠道,方便员工向公司表达自己真实情绪和想法。

总之,业务部和人力资源部共同分享“表情打卡”的数据和信息,并且互相配合,进行一线员工的管理,为员工的情绪疏导创建了一个良性窗口。

齐术平分享了业务部门从“不开心”卡记录中提取出来的部分数据,如图2所示,在收集的335个影响员工情绪的问题中,情感方面的占据33.40%,生活类比如房租涨价、物价上涨等占据29.30%,工作方面占据28.34%,剩余的其他问题属于个性化问题,涉及范围较广,共性不大。

进一步细分统计员工问题的TOP10,发生频次最高的为个人情感问题(夫妻吵架、男女朋友争执),共计53次;其次是家庭问题(婆媳关系,家庭琐事,亲人生病),共计42次;居于第三为个人健康问题(身体不适),共计38次。除此之外的问题还涉及食堂伙食、交通压力、夜班、宿舍后勤(外包工)、女性特殊时期(生理期、孕期)、工薪待遇(加班不固定,时高时低)等。

情感问题高居榜首,在齐术平看来,这与员工所在的年龄段有很大关系。“公司80% 的员工处于20岁到35岁期间,这个黄金年龄段的员工面临着婚姻、生育、成家立业等人生大事。”

事实上,根据此前富士康员工跳楼事件的追踪,由情感问题引发的频次是最高的,而且这些跳楼员工也大多处于20岁〜35岁之间。可见,对于制造业企业来说,年轻员工的情绪管理尤其是针对情感问题的排解、疏导在企业管理中是一个不容忽视的重点关注项目。

从结果来看,联想集团推出“表情打卡”来初步摸底员工上班情绪,之后再进行一对一疏导的方式,对公司的管理起到非常显著的效果。齐术平透露,“联想的工厂里员工很稳定,员工离职率在业界非常低,每个月不到1%,在这样一个高流动、招工难的行业里,这样的离职率是很多公司望尘莫及的,也为公司节省了极大的招聘和培训成本。”

齐术平认为,有这样的管理成效,“表情打卡”机制功不可没。“表情打卡”就像风险管控体系中的一道阀门,是做好预防的闸机口。“我们希望小芝麻的事件都能得到妥善解决,不要变成大西瓜。因为很多情绪管理的问题,今天明天不解决,总有一天会累积成大麻烦爆发出来。”

本质上,“表情打卡”背后体现的是一种人文关怀,情感维系对员工稳定性的影响很大。“工厂有时某个员工离职,与他玩得要好的小伙伴就一起离职了。他们也不会管跳槽的公司是不是更好。”而“表情打卡”让很多一线员工感受到了公司的温暖,这让管理者与员工的情感联系在无形之中更加紧密。“在我们工厂工作年限满十年以上的员工占50%及以上,我们给员工创造了这种关怀的氛围,员工之间的关系真的处得像亲人一样,他们一起进公司,一起打拼,这么多年,彼此都知根知底,这种感情在深圳这类一线城市里面真的很少。”

创新反思

那么,这套“表情打卡”的管理模式是否能够借鉴到其他制造工厂去呢?要推行的话,企业又该满足什么条件呢?

  图/齐术平

  在原有的IC打卡机上,通过插入三类“表情”这一小小的设定,联想集团完成了一次人力资源管理的创新。齐术平介绍,这是公司自主创造的一套系统,目前市面上还没有。这套系统也吸引了很多来联想参观交流的人力资源同行,他们希望将其复刻到自己所在的公司。但是,这需要满足一些基本条件。齐术平总结了以下两点:

一是开放的企业文化。“企业文化很重要。一个新兴事物就像一颗小种子,如果没有这个土壤,很难培育成小树苗,更谈不上开花结果了。”众所周知,通过中科院的原始积累,以及多次高质量的兼并购后,联想集团经过多年磨合,已经成长为一家国际化的中国企业。一个最直接的体现是,在联想集团的董事会管理委员会中,中国人与外国人比例相当。联想集团在全球各地的组织中都是优先提拔当地的优秀管理者,因此,整个集团上下的管理层,国家、区域的分界微乎其微,国际化管理的氛围打造了联想包容、开放、多元的文化。

二是管理层对人力资源管理的信任和支持。“任何的创新与创意,都需要尝试才能知道结果,也会有试错成本,“表情打卡”也一样。但上层管理者如果对下面不信任,很多创新理念就难以推行下去。”齐术平表示,“我们也是一步步摸索过来的,有很多方式可能觉得新鲜感过了,就要去调整、更新。而这一切都需要管理层的强力支持。”

除开放的文化与管理层支持外,齐术平也延伸谈到,人力资源的管理需迎合各个代际群体特征。“70后、80后、90后乃至00后,每个代际员工的需求和诉求是不一样的。有的企业管理者会抱怨,现在的孩子没有以前的孩子好用,其实不是员工不好管了,而是旧的管理方式和制度不符合新生代员工的特点,需要企业开发更创新的方式。管理者需要从自身去提高,了解每个代际的员工需求,引用他们喜欢的方式去管理。另外,企业也需要量体裁衣,根据自身所在的企业性质、员工素质进行合理创新。”通过分享联想集团“表情打卡”这个案例,启发各企业对新生代人力资源管理的思考,希望企业开发出更多创新的管理举措,来促进企业与新生代员工的关系,打造良性、有爱、包容的劳资管理生态系统。

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*本文首发于《经理人》2020年07月刊

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