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「回首十年前」鸿星尔克的权力“禅让”

2021年07月27日 16:33 阅读:2,253

编者按:鸿星尔克的“百年大业”,从现在开始有了盼头。鸿星尔克上热搜了。不是自己买的,网友自发把它送上去的。6.7亿的流量,12万讨论帖。网友却看得直呼心酸。原来河南这次灾情,鸿星尔克咬咬牙,一下捐了5000万物资。温柔以待,理性消费,温故而知新,让我们重新认识一下10年前的鸿星尔克是什么样子的。

■本刊记者/沈伟民

第一代领导人向第二代交权如期而至。但目前来自恶劣的经济环境,却给两代人权力交接蒙上了一层不确定阴影。

研究世界家族企业的中欧国际工商学院管理学教授李秀娟博士认为:“关键问题在民营企业家是否选择了‘世袭’还是‘禅让’?”

实际上,方太的茅理翔本身就是两代人之间交权的鲜活样本,其典型特征就是:禅让。

毫无疑问,相比让子女被动式的“世袭”,“禅让”则成为中国家族企业普遍公认的传递法则。但如何掌握“禅让”的时间?

茅理翔初次声称要将权力交出在2000年,但直到2008年才将董事长传位给儿子。而同为第一代创始人的鸿星尔克体育用品公司原董事长吴汉杰,比起茅理翔,则毫不犹豫地将“禅让”提前了2年。

和至今仍争论于权力接班问题的企业家相比,吴汉杰是如何做到完全交班的?另外,是否和那些表面上看起来已交班的创始人那样,实际却“垂帘听政”?而他“御定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照相互之间能否和谐,并带领企业基业常青?

“野蛮生长”

目前中国企业大多处在寒冬,但在新加坡上市的鸿星尔克(China HongXin)在2008年底市值却达5.5亿新元左右。新加坡资本市场对于这家来自中国的体育用品公司给出了个位数的“P/E(市盈率)”。
退居二线的吴汉杰完全相信,交在两个儿子手上的鸿星尔克,不仅没让他失望,而且还能够充分抵御这场经济变动。

吴汉杰行事一向低调,如果不是在2005年企业上市,或许多数人不知道吴汉杰。

吴汉杰的财富家族是如何诞生的?

和所有成功的家族企业一样,早期的鸿星尔克实际上也属于“野蛮生长”:

上世纪80年代,泉州被称作晋江地区,后来地改市,晋江地区反而改称泉州市。尽管行政级别上经历了置换,但当地人还是乐于以“晋江地区”自居。从30年前开始,晋江找到了一种新的身份认同:制鞋。

现任集团董事兼首席运营官的吴汉杰的次子吴荣照告诉《经理人》:“我的父亲就是在当时开始创业,但不是今天所看到的企业,实际上就是个体的原材料供应商。后来开始向加工商转移,再到成立规模化的加工场,开始为国际二、三线品牌做OEM。”

从商业文化的角度看,以制鞋为代表的产业构成,实际上成了晋江人的“宗教信仰”。因为制鞋成为早期积累财富的重要源泉。但需要注意的是,像当时鸿星尔克那样的晋江制鞋企业,实际上还需要寻找到一条从“野蛮生长”合理介入商业社会的通路。

当时和吴汉杰从事体育用品制造的企业,在晋江大约超过3000家,这还不包括大大小小的原材料供应商、加工商。

吴荣照对《经理人》说:“1997年,父亲就告诉我们,长期为别人做OEM不是出路,OEM的企业必然会出现一轮破产重组。当时我们已积累了一定的资金和技术,于是在2000年,父亲出资500万美元,带领我的哥哥吴荣光一起,正式注册鸿星尔克公司。”

在谈到家族企业向公司化迈出重要一步的时候,吴荣照说自己正在大学攻读学位。

2004年,吴汉杰领导下的企业由单一的有限公司升级为集研发、生产、销售于一体的集团公司。在晋江能够拥有国家级体育产业品牌的却只有37个,而鸿星尔克则是其中第一家上市的企业。根据资产规模推算,其家族企业在2007年底已达20.77亿元。

历经商业风云后,吴汉杰并不想将他的商业帝国用身后“世袭”方式来传递,而是和茅理翔一样,主动选择“禅让”,而且是提前完成。

但集中在第一代中国企业家权力传递中最突出的有三大问题:第一、领导权的分配问题,即各子女的行政权如何明确?第二、财富分配问题,即子女占股如何明确?第三、管理制度延续问题,即如何继续保持现代公司化的管理体系?

长幼分权

2006年完全退出的吴汉杰,不想搞什么“垂帘听政”,现在的身份不仅是“吴汉杰慈善基金”会长,而且还是福建省政协委员、泉州市人大代表。

接受《经理人》采访时,吴荣照表示:“父亲在1997年企业达到规模化生产后,就已经开始对家族在经营中的关系开始逐步梳理,到了2000年,正式成立鸿星尔克的时候,已经将家族关系产权明确,这样也为后来企业上市提供了基础。”

鸿星尔克的第一轮产权梳理的客体是内部亲属家族成员,但是随着岁月流失,吴汉杰的第二代必然要接盘,吴汉杰的再度股权分配已难免。

实际上,对于两位继承人的产权分配之前,最重要的事情就是:究竟选择谁来接班?

和多数晋江企业创始人重商轻文不同,吴汉杰的长子吴荣光毕业于沈阳设计学院,而次子吴荣照不仅毕业于福州大学,并在留学澳大利亚期间拿到了MBA学位。

从企业未来战略角度,吴汉杰选择谁来接班并不复杂,他的方法是:长子全权、次子分管。其权力分配实际上是基于对两位继承人自己过去的定位而定。

长子吴荣光1975年1月出生,而且还是中共党员,给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后就考上沈阳设计学院,专修运动鞋设计。毕业回就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。

吴荣照在谈到其大哥的时说:“没我哥哥,鸿星尔克不会有今天。2000 年,哥哥把父亲创下的家族生意彻底推倒重来,注册鸿星尔克公司,大大方方推出自己的“尔克”品牌运动鞋及其他运动服饰产品,从而改变了父亲一直想摆脱为人代理加工的命运。”

不过,对于次子吴荣照来说,与很多富家子弟不同,学习成绩一直很优秀,考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后,他选择前往澳大利亚深造。其当时留学20多万元的学费,家里只出了一部分,剩下的靠他在超市里当收银员挣钱贴补。而在澳洲的学习经历,使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后,他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到,企业要取得长足发展,必须突破资金瓶颈,引进国外战略投资者。而走上市这条路,才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。

实际上,吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。

吴荣照第一次提出企业要上市的时候,来自父兄的意见是“一旦企业上市,会失去对企业的控制。”

吴荣照表示:“第一个理解的是我哥哥,他当时已经主管企业战略,而鸿星尔克受制于资金瓶颈,在扩张上很难有更大出路,这一点,我哥哥比我更清楚。父亲也是一样,但是家族基业是他创建的,对企业的感情十分深挚。”

兄弟俩只能不断地开导父亲:“如果能帮助企业做大做强,打造成一个百年品牌,失去控制权也值得。”父亲终于同意了他们的想法。2005年11月14日,新加坡股市多了一只名叫“中国鸿星”的股票。企业利用筹集到的资金,产能也数倍扩大。

从正式成立企业到最后上市的两次命运转型,吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关,而兄弟俩在两次企业命运转型中,下意识地扮演了不同的商业角色:长子吴荣光主管企业战略、决策,而次子吴荣照则分管融资、品牌等。因此在2006年,吴汉杰退出董事会并选择退休后,并不用和其它晋江创业家一样为接班人而苦恼。现在,长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁,而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式,在晋江并不多见。

但是,中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐的交班?关键点就是:第一代领导人在早期就已经有远见的培养接班人的知识文化,并提前将企业战略尝试性给予第二代掌握;而在具体经营上,由第二代自己分出管理职责,从而在交班中顺利成章。

但是,除了权力分配以外,还需要对各继承人的股权做出明确,而各子女之间搞股权平均是否可以?

吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权,才是真正的平衡,而其它创业家一刀切的股权平均不会给企业带来好处。

吴荣照在接受《经理人》采访时,非常坦率的表示:“上市后的鸿星尔克,家族的股权是40%,父亲和大哥各占一半,而我占他们的一半。”

“产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察中国家族企业创始人中,经常在产权问题上不愿意迈出,“实际上,企业创始人要么不愿意放权,要么就是陷入家产难分。”

“子弟兵”与“空降兵”相结合

仅仅明确第二代之间的行政权、股权还不够,保护、保障好经理人制度成为企业基业常青的关键。

吴汉杰曾经表示:“我考虑最多的就是团队的建设,而琢磨更多的是用‘空降兵’好,还是用‘子弟兵’好?能力突出的人才易得,德才兼备的人才难求,更难留。我明显地感觉到,做生意、办企业,我们靠经验,他们靠知识。企业应该培养一支队伍,把‘空降兵’和‘子弟兵’结合起来。要留住人才,首先要敢于放手。百年企业需要一代接一代。只有将‘空降兵’与‘子弟兵’结合,才能促进永续经营。”

实际上,从2000年成立企业以来,长子吴荣光就已经开始招募职业经理人,而2005年上市后,由于对经理人素质要求提高,鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人,力图打造一支优秀的管理团队,将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后,他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

鸿星尔克的两位少帅同时选择这位职业经理人,可见胆识过人、战略深远。从企业管理的角度上将,鸿星尔克已脱离了家族式的管理模式,而向集约化、规范化的国际品牌运营模式转变。

鲁小虎对《经理人》采访中对企业有一个重要认识:“鸿星尔克是中国所有家族企业中,做得最不像家族企业的企业。我选择来这家企业工作,就是因为鸿星尔克公司化程度非常之高,两位吴总不搞一言堂,所有决策由团队决定,而即使是吴汉杰先生,也只是仅在公司发展战略上给予指导。”

公司针对职业经理人的引进十分坚定,鲁小虎表示:“企业发展到一定阶段,就要突破‘人才瓶颈’问题,而解决之道在于‘人才战略’的引进,其核心力量是一种经营思维的转变,一种理念的转变。鸿星尔克的这种转变是在同行业表现超前的。两位少帅也十分有魄力、有见地,从公司上市到人才引进;从公司泉厦搬迁到人才机制的建立,都可以看到企业高层的‘力变’和‘思变’。未来的鸿星尔克品牌发展之路,不是一个人的努力,而是一个团队,甚至是一代人的苦心经营,这不仅需要智慧,更需要一种勇敢的担当,这也是品牌一直倡导的‘TO BE NO.1’精神。”

实际上,多数企业创始人在交班时,聚焦点是家族内部,而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素,但最重要的是他的两位素质极高的继承者,也更重视经理人制度。

两位继承者对于经理人制度并不流于表面,从2007年起,公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年,最高可获得20万元用于买房买车,产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜,但物产归属权属于经理人自己却很难得。

其实从鸿星尔克的两代权力交替中,“子承父业”并没什么问题,关键是交替过程,而非结果。世界500强中的家族企业中,同样“子承父业”的安利公司,其参与父辈经营的第二代人则和吴氏兄弟一样,至少可以保证在他们一代人的手上是安全的、是放心的、是发展的。

*本文首发于《经理人》杂志2009年02月刊第175期。

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