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核心管理者五大能力

2021年09月14日 09:41 阅读:2,699

对于企业而言,高层管理团队是发展和改革的重要力量。而聚焦关键目标、变革领导能力、辨识关键岗位、强化人才选用以及推动团队有效协作等五项能力,是核心管理者推动企业持续增长的重要能力。

文/孙振耀 领教工坊联合创始人,前惠普大中华区总裁

我们曾经有过很多红利,不管是市场机会、政策红利,还是土地、人工成本等其他红利。随着这些红利逐渐消失,靠机会赚钱的可能越来越少,我们唯一能够控制,能够用来迎接未来挑战的,恐怕还是企业的组织能力。

强化企业组织建设,迎接未来各种不同机会,以及不可预测的挑战,是中国企业的新阶段。在改革开放40年里,我们发现停留在一定规模、且经过努力但长期不能突破瓶颈期的企业特别多。

而能够持续增长的企业,有三个非常重要的因素:一是商业模式,如果商业模式不是在目前的大赛道里,很难取得增长,少数几家企业能够成功,是因为科技的改变或者是客户消费习惯的改变。二是同样的商业模式有不同的增长战略。三是组织能力,战略落地靠的就是企业的组织能力。

企业要想改变商业模式并不容易,但战略和组织能力可以培养。关键是,战略和组织能力如何有效地结合在一起。

管理的本质

组织能力。战略是天然的洞察力和远大的目标。想要实现战略目标,就需要组织能力的配称。给我们带来经营绩效的红利是组织能力,什么叫做组织能力?组织能力就是集体执行力。通常随着企业规模不断扩大,管理的复杂性和难度会随之增加。

在企业的发展过程中,我们希望组织既专业又有执行力,既有速度又灵活高效,我们经常说“一分战略九分执行”。所以,企业最大的挑战不是战略,而是用何种方法把战略具像,形成团队共识,将企业战略落地执行。

管理的本质。企业的规模越大,单个成本越低,但组织的复杂性所带来的管理成本反而要上升,这就制约了企业的发展,因为组织能力无法承受激增的管理成本。

组织想要壮大规模、提升效率必定要分工分层。但是如果整个组织不能协作,是不能产生绩效的,所以如何让团队高效协作是管理需要解决的主要问题。

管理就是要整合“分”与“合”两种力量,“分”是为了效率,“合”才能够产生绩效。

管理的终极目标就是克服组织规模化的复杂性,打造高效职业化的组织,有效面对不确定性和规模的复杂性,创造组织红利,这个是我对管理的定义。

齐心高效组织的四个维度。第一,共识。共识是最难的,公司的使命愿景价值观以及战略,需要公司上下达成共识,形成合力。

第二,高效。想要提高效率,克服组织复杂性,就要用统一的方法论、统一的管理工具。我们强调共训,老板跟高管一起上课,用同样的方法论,提高管理效率。

第三,职业化。养成良好的运营习惯,很多企业缺乏良好的运营习惯,而职业化最重要的就是做应该做的事,并把这些该做的事变成组织的习惯。

第四,团队凝聚力。团队有凝聚力,相互信任和信赖,是齐心高效组织的要素,也是我们希望能够协助企业打造的组织。

组织健康。组织想要取胜有两个重要能力:组织聪明和组织健康。大部分企业都在谈组织聪明,即各种商业模式。而组织健康也是一个不可忽略的要素,从松散型的机会驱动,转型成战略驱动、齐心高效协同化的组织,是组织红利时代需要关注的焦点。

TMT领导管理力

TMT(Top Management Team,高层管理团队)对于企业的成长和突破至关重要。TMT是企业的核心高管,是企业里最重要的发动机,是带领企业变革非常重要的力量。

打造公司的健康组织,TMT就要形成共识,形成凝聚力,用统一的工具来管理公司。整个TMT团队携手,才是高绩效的组织。战略和组织的关系是业绩突破的核心,企业想要变革创新,就要改变需要改变的地方,而改变就要结合组织能力,TMT肩负着不可推卸的责任。

TMT领导管理力有五个重要维度。

聚焦关键目标能力。我们要知道如何选择目标,因为战略本身是对未来的假设,有很多不确定性,需要我们做出一个选择。TMT管理首先要聚焦目标,把目标变成关键任务——战略。战略的核心要义是对未来机会的假设,辨识出阶段性最有价值的地方,并聚焦资源取胜,这就是战略突破点。一般而言,有四个关键战略目标:

第一,定位战略目标。未来我们想成为什么样的公司,哪里是公司的战场,这需要我们来界定。定位战略是界定战场和明确差异,决定着我们如何与众不同,以终为始,让大家形成共识。

第二,财务战略目标。财务战略目标是如何用财务绩效衡量定位的结果。用什么样的财务绩效来说明定位战略的成效。没有财务指标,战略是没办法判定的。

第三,业务战略目标。财务指标有两个非常重要的参数:收入和利润。所以,业务战略目标是我们如何找到最重要的突破点,能够创造最大的收入和利润来源。

第四,核心竞争力目标。想要基业长青,就要找到企业的护城河,也就是核心竞争目标,让别人难以复制。

四大战略目标每个都是既有定性,也有定量。定位战略用来界定战场,明确差异,业务战略是在战场里面如何创造收入和利润,核心竞争力就是让别人难以进入我的战场,财务战略来评价整个战略成效。

“一分战略,九分执行”,只有目标,没有执行,战略便是空谈。我们需要将战略目标分解,因为目标如果不能分解执行,落地难度就很高。这时,可以用GSA管理导图的方法论来做目标分解,分解到可管控的每一个动作。

GSA管理导图是一个战略执行方法论。G代表GOAL(目标),S代表STRATEGY(战略),A代表ACTION(行动)。我们先找到战略目标和企业的核心竞争力,然后将目标拆解,逐个寻找执行路线,通过不断地管理目标,最终达成我们要的结果。通过管理A(行动),S(策略)就会动起来了,最后G(目标)就有了结论,只有A(行动)是可以直接管控的。

变革领导管理能力。领导管理能力对企业的经营绩效有非常重要的影响,所以领导管理能力与企业战略一定要配套。

首先,建立共同的领导管理信念。领导管理信念会决定行为特征,领导行为驱动企业绩效。只有能够持续达成绩效目标的领导行为才是有效的。

如何用信念影响他人?如何让团队愿意按照我们制定的战略前进?爱因斯坦说,以身作则不是影响他人的主要方法,而是唯一方法。理念必须要有对应的行为,才能够真正影响团队,深化领导管理理念,所有TMT成员管理行为才能达到一致。

其次,根据战略调整管理能力。选择对未来假设最有价值的突破点,然后利用GSA管理导图,把目标控制到可控的小事上,通过每周推进,一步一步完成每年的大事。

最后,管理要根据战略做调整,特别是领导管理理念、思想以及对应的行为,通过固化培养和管理整个TMT团队。

关键岗位辨识能力。公司不是每个岗位都一样重要,关键岗位是对企业战略和经营绩效影响最重要的岗位。公司不仅要盘点人才,还要盘点岗位,知道关键岗位的数量以及空缺人数。关键岗位要评估战略执行与经营绩效的相关性,以及人才稀缺度,把关键人才放在关键岗位上,企业战略就有很大的落地机会。

强化人才选用能力。人才永远是最重要的,企业发展的重要核心是怎样强化在人才上面的选用力。企业发展有两个阶段,一是起步阶段,从0到1,寻找创业合伙人;二是发展阶段,从1到N,要定战略,搭班子,带队伍。人才选用在战略过程里最难的就是第二阶段。核心人才的管理是一把手非常重要的工作。

打造团队协作能力。人才选用上要精心挑选,同时也要花时间打造齐心高效职业化的组织。做好组织凝聚力有五个做法:一是角色分工;二是建立信任;三是掌控冲突,没有冲突是不好的,但是负面冲突更不好,我们要有建设性的冲突;四是愿意做出承诺,除了承担责任还要能够交出成绩单;五是关注公司总体经营结果。

因此,TMT的领导管理能力,就是从聚焦最有价值的地方做战略规划,用GSA管理导图展开,找出对应的领导管理能力,然后从岗位上辨识与战略相关的关键岗位,选人看人用人,最后让人才有效协作。TMT的领导管理能力才是整个公司战略管理上面非常重要的事。

管理三个信念

第一,管理是永远的蓝海,只有管理是可控的,其他都是不可控的。

第二,管理是系统工程。战略要落地,不能只有战略规划或者所谓的战略解码,战略是一个系统工程,不是只有计划就可以解决的。

第三,管理需要时间和毅力,不能一蹴而就。管理不是今天做,明天就能看到结果,要得到组织红利必须要有定力。

卓越的管理是反人性的,做战略就是这样,把每件事都做好,把人才、岗位、领导管理能力、协作像锻炼身体一样,一天一天努力做,企业必然会带来持续增长。

本文首发于《经理人》杂志2021年07月刊

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