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华为:如何构建一支战无不胜的销售铁军

2021年10月22日 10:02 阅读:3,133

华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业,成长为年销售额近9000亿元、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业,用了30年时间。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里,走出一家世界级的领先企业,华为究竟是如何做到的?

就像大多数成功的公司一样,华为从小到大再到强的过程,也不是靠某个产品或某条惊艳的广告,而是在全面、扎实的推进各项业务,一步步的稳扎稳打下历练而成。

越来越多的公司开始学习华为,学习的核心无非是想探寻华为取得骄人业绩的真实原因。其实,华为取得如此傲人战绩的一大原因是强大的销售体系和团队。

华为前海外市场副总裁、“华为奇迹”参与者,拥有17年华为工作经验的范厚华老师在新书《华为铁三角工作法》中,对华为销售体系进行了系统分析,为我们揭开了华为打造战无不胜销售铁军的秘密。

体系建设:功不可没的“铁三角”架构

华为的“铁三角”销售法开始于2007 年,距今已有13个年头。2020年,在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前,华为依然逆势取得了8914 亿元的销售收入,同比增长11.2%,“铁三角”销售法功不可没。

关于“铁三角”销售法,任正非有一个十分经典的点评:“铁三角,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想。”

华为“铁三角”体系由三个角色组成:

第一个是客户经理,或者叫作销售经理,简称为AR(account responsible,客户负责人),主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

一个真正优秀的客户经理,应该将80% 的时间花在客户身上,要保持与客户的密切接触和联系,甚至可以直接在客户那里上班,时刻了解客户的需求,而不是深居总部办公室,给客户打打电话就算完成任务。在“铁三角”销售体系中,对客户经理的要求是每天都在客户身边出没,时刻关注是否有新的机会点产生。

第二个是方案经理,简称为SR(solution responsible,产品方案负责人),主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

在“铁三角”销售体系中,方案经理的角色绝不是客户经理的简单辅助,而是作为一个项目的战略分析者和策划者,负责分析市场和客户的方方面面,拉通各方面的资源,以求最大概率获得项目成功。方案经理最核心的角色定位,是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中,最关键的三个核心点是:营、赢、盈。

第三个是交付经理,简称为FR(fulfill responsible,交付负责人),主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

在“铁三角”销售体系中,华为要求交付经理一改以往的弱势形象,全程参与项目从立项到合同签订的过程,全面了解项目的前因后果,并且发表自己的专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理,三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队,彼此支持、密切配合,通过极其迅速的响应机制,能够在最短时间内,端到端及时响应客户需求,为客户提供全面的解决方案,将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

人才选拔:找对人远比改变人更重要

好的销售模式可以帮助一家公司走向成功,这一点毋庸置疑。然而,销售模式绝非一抓就灵,华为“铁三角”销售法的成功可以复制,但绝不能简单复制,不能说给一线销售团队凑够客户经理、方案经理和交付经理三种角色就万事大吉。

在华为的“铁三角”组织中,每一个角色都具备不同的能力,这些能力是靠实践和训练慢慢获得的。当然,找对人比改变人更重要,最好的方法莫过于直接找到销售、方案和交付对应的优秀或相对优秀的人。要知道,销售、方案和交付人员的特质是可以识别的,应当且有必要尽早识别。只有挑选相应优秀的人员,按照方法和任职要求,科学地对他们进行专门训练,才能组成像华为“铁三角”这样的队伍。只有这样,为客户创造价值的理论和方法才有可能真正落到实处。

什么样的人适合做销售工作?华为有一整套适合自己的销售类人员素质模型,包含成就导向、人际理解、适应能力、主动精神和服务意识等诸多方面。

(1)成就导向

简而言之,成就导向的人追求做事的成就感,拥有较强的冒险精神,愿意迎接困难的挑战,希望自己的表现超过他人,有强烈的表现欲。这种人做任何事都会力争达到优异的标准,不断追求进步,关注结果和效率,注重代价和奖赏,十分适合担任销售类岗位。需要注意的是,争强好胜绝不能简单等同于成就导向,争强好胜有时只是自负的代名词,而过度自负的销售人员往往会影响和客户之间的关系。

(2)人际理解

人际理解指的是个人愿意了解他人,并能够准确地掌握他人的特点,正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为“同理心”或“人际敏感性”。在客户经理这一角色中,人际理解是客户关系建立的基础。

(3)适应能力

适应能力指的是个人有效地适应各种环境变化的能力。客户在变,技术在变,需求在变,社会在变,企业和员工必须快速适应和应对这些变化。

(4)主动精神

主动精神是指个人在工作中不惜投入较多的精力,提前预测到事件发生的可能性,并有计划地采取行动,提高工作绩效,避免问题的发生或创造新的机会点。这种品质也被称为内驱力、策略性的未来导向和前瞻性等。

(5)服务意识

服务意识指的是销售人员具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有服务意识的销售人员会比较关注客户对服务的满意度,集中精力发现客户需求并给予满足。

组织建设:如何构建铁三角组织更有效

企业要增长,人才是关键。任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”由此可见,对人才进行管理,是企业发展中至关重要的一部分。

“铁三角”销售团队的组织建设,与企业的整体发展阶段也有着极为密切的关系,在不同的发展阶段,“铁三角”销售团队的组织形态也会有所不同。

当企业只是一个拥有众多部门的跨部门团队时,“铁三角”中的每个角色都有着一个共同的目标,即为客户创造价值,各方力量聚焦客户需求,不断提升客户满意度,各部门责、权、利清晰。

当企业发展到平台化建设阶段时,“铁三角”团队依然有着共同的目标,但随着能力的提升,“铁三角”已经发展成为一支“专业组织”,战斗力也越来越强。而且,在企业大平台的支撑下,“铁三角”的平台化建设也越来越完善,逐渐成为区域资源中心、能力中心和服务中心。

当企业发展成为一个流程型组织的时候,作为LTC 流程的运作主体,“铁三角”已经运转得十分成熟,并可以助力企业LTC 业务流程优化。与此同时,在以客户为中心的指导思想下,“铁三角”建立了推拉结合、以拉为主的流程化组织运作体系,并建立起一整套行之有效的组织运作机制与决策授权机制。

关于“铁三角”的组织建设,可以根据市场线索及机会点多少,沿着LTC 流程,按照以下原则进行组织设计。

(1)“铁三角”项目组由客户负责人(销售)、方案负责人(方案)、交付负责人(交付)作为核心成员,同时任命项目经理,还要任命相关支撑人员。

(2)多产品、多品牌运作客户,可以根据产品、品牌项目建立多个“铁三角”项目组。

(3)“铁三角”项目组组长(项目经理)可以根据项目进展阶段、项目的性质、人员能力情况确定,可以分阶段任命。

(4)每个“铁三角”项目组的上级设置项目经营小组长,对口支持“铁三角”项目组的工作与问题解决。

团队激励:火车跑得快,全靠车头带

常言道:火车跑得快,全靠车头带。而要想让车头马力十足,更多地去负重,就必须给它足够的动力。企业的激励管理,本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许。华为的激励管理,不是普惠众人的福利,而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

对“铁三角”销售团队的考核,主要包括合同财务、卓越运营和客户满意度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况;卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况;客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

对“铁三角”团队三个角色在考核时会采用平衡记分卡模式,主要考核指标一般可分为关键财务指标(70%)、关键举措(20%)、团队合作(10%)和个人学习与成长(加分项),按照公司目标制定管理办法进行目标制定,按照公司个人绩效考核管理办法进行考核,考核结果按照公司激励与奖励管理办法进行应用。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上,坚持不搞“销售提成制”,而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”,即按照“贡献和利润分享制”,再辅以项目奖励,实现集体与个人的利益平衡。通过这种方法,企业可以不断强化“铁三角”团队协作机制,摆脱个人英雄主义,走向团队共赢,实现共同目标。

另外,华为一直坚持短期激励和长期激励相结合的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金,上面案例中发给参与攻克空白新拓展市场的“铁三角”团队的700 万元,便属于短期激励,这种及时雨的形式会更加激发员工的奋斗精神。而于2013 年再次发给该团队的1000 万元激励是面向未来更大的市场机会的,不是面向过去的奖励,属于长期激励的范畴,有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识,实现短、中、长期利益的平衡。

为了使考核机制进一步优化,华为扩大了项目“铁三角”负责人的行政管理权,包括绩效评议权和项目奖金分配权。华为还秉持“不断自我批评,不断改进管理”的原则,具体方法为:从一线往回梳理流程,提炼业务本质;从一线往回梳理组织,不增值的组织坚决砍掉。

需要强调的是火车头对销售团队的作用,不仅仅是推,也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的,是让每节车厢都能成为动力源,协同一致;要让大家脚踩风火轮,三头六臂,生龙活虎,各显神通,让团队中的每个人都敢于争先,勇于争先。

《华为铁三角工作法:成就华为8900亿战绩的销售管理法则》

作者:范厚华

出版社:中信出版集团

“铁三角”是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售管理智慧,是决定华为取得成功的关键。“让听见炮声的人来决策,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”“形成面向客户的小团队作战单元”“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述,也是华为铁三角的精髓。

范厚华是“华为奇迹”的创造者和见证者,17年华为工作经历,深谙华为的销售体系。本书系统性介绍了华为的销售“铁三角”以及从线索到回款(LTC)的端到端的流程保障体系,从而使得销售从不确定走向确定。

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