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重返“微笑理论”

2022年03月03日 11:44 阅读:3,798

为什么会“久已不谈”呢?大概有两个原因:其一、西方的企业管理理论、工具实在太多,企业的管理者出现了“选择困难”;其二、基于发展速度优先的功利思维,相比战略管理、运营管理,企业更优先考虑的是资本、融资、财务杠杆。

然而,受两年来的疫情影响,资本趋于谨慎后,企业发展速度迟缓,再加上市场交易机会减少、成本提高,现金流问题就直接成为压垮部分企业最后的那根稻草。此时此刻,存续的企业才痛定思痛,重新回到企业管理思考。

回想疫情爆发初期的前半年中,有企业家发声:现金流为王。事实上,对于如今的企业来说,“现金流为王”仍不失为警告。

现金流问题症结何在?真相不在财务,而是战略管理。

重提“微笑理论”,是因为该理论的现实效用,当然,“微笑理论”也应该有自己的发展。

很遗憾的是,多数“中国制造”仍处于“微笑理论”的底部,甚至在产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售中,仍没有获得对整条价值链的控制权。

由于长期困守于高成本制造环节,因此很难将经营性收入投入到技术、研发、品牌、服务的两端发展,且还会因市场变化,陷入经营恶性循坏。

来看两个公司案例:联想和南极人。

和华为不同,在特定历史环境中,联想的战略选择是“贸、工、技”。联想通过长期专注于商业价值开发,产生了品牌和服务效应。用微笑理论解释,联想走上了曲线的最右端,且随着时间推移,联想不断在打破右端的天花板,形成了一个“价值极”——我们称之为“微笑的右极”。

根据调研机构Canalys发布2021年全球PC市场的出货量统计报告,联想出货9966万台,拿下了20%的市场份额,同比增长15%,稳居全球第一。

再看南极人。以财年为维度,2020年经营期内,公司来自品牌综合服务业务、移动互联网媒体投放平台广告,合计占公司整体营业收入93.48%。换言之,昔日以内衣制造起家的南极人,今天的核心收入、可持续收入,均来自于“南极人”三个字。这是又一个“微笑的右极”成功案例。

那么,相比“微笑的右极”,有没有“微笑的左极”呢?有。如华为、比亚迪,但普通企业很难模仿和学习,这是因为模仿风险、学习成本太高,且成功的关键,很大程度在于企业家的个人意志和品质。

大部分企业在战略路径上,更实际的打法是,以生产制造为抓手,逐渐掌控产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售等六大交易环节。对全价值链掌控的能力越强,就越有足够的动力,向“微笑的右极”发展。

当然,对于“微笑的左极”,门槛在于企业的知识基因、知识资源能力,但是只有少数企业能做到。

*本文首发于经理人杂志

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