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拨开数字化转型的迷雾

2022年03月24日 10:36 阅读:1,431

对制造业企业而言,在数字化转型浪潮面前,如何回答好为何转型、如何转型以及如何契合时代机遇及挑战做出抉择等一系列关键性转型问题,推动企业从制造升级为智造,至关重要。

■ 文/ 方洪波 美的集团董事长

回到2012年,我刚成为美的集团董事长时,不得不做出数字化转型的选择。因为在那之前,美的已经是一个高度分权的组织,每一个事业部自成一体,以至于所有的信息系统高度离散化,缺乏一致性。

所有信息都是孤岛,不能集成,更不可能自动分享。这是当时面临的困境,于是美的做了一个重大选择,将已经建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。等于说,我们想要在一张白纸上重新画出最新最美的图画。

后来,外部提供了一个新机遇,我们最初认为数字化只是IT技术,但随着数字化与企业发展的深化,我们在其中尝到甜头,并愿意为了尝到更大的甜头,做出更多的投入,对它的认知也逐渐深入。

到今天此时此刻,我觉得数字化不再是一种技术,它牵涉到企业方方面面,以及整个全价值链。全价值链有几个方面:

第一是极大改变了美的所有员工,包括合作伙伴、上游下游相关者以及与美的相关的人员,能够采用符合时代趋势的工作方式。用户在手机上动手指就可以完成安装程序,供应商在手机上也可以完成所有的交易、供货等等,很多流程都发生了变化。

第二是极大改变了企业的运作效率。效率的提升直接改善现金周期,提高周转效率,加快市场反应速度,缩短产品开发周期,提高盈利能力。

第三是改善了做生意的方法,或者称为业务方法。通俗而言,做生意就是如何生产、开发产品,并将产品卖给零售商、用户。这些过程变得去中间化,更加扁平、快速。

第四也是更重要的改变,即商业模式的创新,现在正在发生,未来可能会更快。美的整个企业的商业模式会发生改变,商业模式包括如何根据需求,前瞻性地开发产品,柔性化地制造产品。

在将来的某一天,随着企业价值链高度数字化,所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变,加之智能化的推动,美的可能就是一家互联网公司。

01.让组织从硬到软

通俗地讲,转型本质上就是转人。团队结构不转,思维不转,知识结构不转,能力不转,那就是空谈。

美的所有的高管都是在工业时代成长起来的,思维都是硬件思维。而美的如今的转型就是一个方面,我在内部用一句通俗的话把它概括为“由硬到软”的过程。为此就需要大量拥有软件思维的人才,现有的团队包括我自己,都需要改造自己的思维来认知转型的需要。

如今,数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才以及拥有数字化思维的人才,还要懂传统业务的结构,还要知道未来的业务结构,相当于要对业务有非常深刻的理解,并对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。

所以美的要大量地进行改造,基于现有的人才,不断进行训练改造思维;同时大量聘请外部的专家,甚至找一些第三方机构,吸引数字化技术人才。美的现在的思维就是,哪里有人才,我们就到哪里去,例如在深圳设立了办公室,在上海也有。

以前美的的基因是高度分权,事业部制,效率非常好。但是现在随着数据时代的变化,时代变化越来越快,美的需要高度快速反应,敏捷性、韧性、灵活性,这就是美的过去做不到的,所以现在慢慢正在转型当中。

转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队,通过跟互联网企业学习,后台是高度的一致性,并根据企业的数据、技术,追求敏捷。同时,在上层建两个核心,一个业务中台、一个技术部门,前方全是小的团队,区域的、产品的、以某一个业务板块划分。

以前我们老讲企业治理的各个方面要创新,例如激励机制要创新,而现在是企业的价值理念要转型。

首先是要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节中,包括环境、工作的氛围。现在的年轻人,他们的追求跟上一代人的追求不一样,不再是为了生存,更多是为了自己,怎么样追求真正的自己。所以企业要思考怎么样建立一个适合时代的文化,如何去尊重每一个人,尊重每一个个体,让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境中工作、交流。

其次是用户直达,就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。

02.转型是一把手工程

数字化转型过程中面临的要求和挑战,可以说是无孔不入,企业的每一个方面、每一个人都需要面对,从基层员工到董事长,上游下游,所有都是挑战。

数字化转型是牵一发而动全身,不是某一个人、某一个部门或者某一个业务单元的事,而是美的集团每一个部门,每一个业务单元,每一个人都要参与。

归纳起来,数字化挑战:首先是一把手要坚定地展现推动的决心和精力;其次是整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型;最后牵扯到整个价值链,不仅美的内部是个孤岛,整个上游下游同样相对分散,所以挑战难度很大。

复盘整个转型的过程,最艰难、焦虑的决策,是转型数字化的投入,例如当年搞632投20亿,包括之后每年都要投几十亿,每到这种需要做出抉择的时候都会感到很迷茫。

在2017年之前,无论是建设工厂、研发中心还是信息系统,我知道进行投资肯定没错,因为那是看得见的痛点,有明显需要解决的问题,能够非常清楚这些项目一定有回报。

但到了2017年,面对数字化这个隐形的东西,无法以肉眼去判断、以经验去判断,甚至有时候不知道方向在哪里,我想这是目前最大的困难。我有时候心里也在问,到底往前走会怎么样?它也是未知,这就是最大的焦虑。

目前,我想我所扮演最重要的角色就是推动、决策,不断往前推。简单来讲,数字化的推动一定是一把手工程,如果一把手不推,永远推不动。如果一把手想推,再大的困难也会解决。有时候在这个过程当中就是靠一口气,这一口气突破了、顶住了,可能就是一片新的天地;但如果有时候没有憋过去,又会回到起点。

*本文首发于经理人杂志

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